La necesidad de la experiencia turística (del turismo sólido al gaseoso)

Un viaje sin emoción es como un beso sin pasión, cae en el olvido” y por ello, es fundamental conseguir que el viaje esté lleno de experiencias de descubrimientos, de primeras veces.

La primera vez

Gema Garrido consultora de Marketing Online y Travel. Miembro Comité Científico del Simposium SEO SEM Málaga. Emprendedora: afirma qué el .factor clave para generar una vivencia inolvidable que el turista perciba que está viviendo algo por primera vez, que despertemos en el turista una emoción tan intensa que sea imposible que nos olviden.

10 Tendencias  

El director general de Turismo y Coordinación Municipal del Ayuntamiento de Palma de Mallorca, Javier Bonet, hizo referencia a los retos y oportunidades de la capital balear como destino turístico adaptado a las nuevas tendencias.

1º La cultura ya imperante de la pantalla táctil para la información

2º El uso cada vez más generalizado de los smartphones y las tablets

3º La  conexión permanentemente

4º Las redes sociales

5º Debido a la anterior la importancia de la conexión wi-fi gratuita

Triunfo del usuario

6º La necesidad de establecer  pasarelas dentro de una visión global del marketing online/offline

La utilización de códigos QR,

8ºEl desarrollo de sus propias Apps por parte del destino turístico

9º  La contratación online

Intermediación tecnológica

10º Las vuelos low cost

TUI: los cambios en el mercado turístico

El director de Operaciones de TUI Travel España y AndorraIan Richard Livesey, expuso como idea central que “las vacaciones se hacen High Tech“, en el que abordó qué demanda TUI de los destinos en los que opera, cómo ha cambiado el mercado turístico, sus hábitos de reserva y cómo su entorno es cada vez más competitivo.

Livesey ha referido que el mercado turístico se mantiene en crecimiento. De 528 millonesas en 1995, se ha pasado a 675 millones en 2000, a 798 millones en 2005, a 940 en 2010 y una previsión de mantenerse esta tendencia creciente hasta llegar  a 1.166 millones en 2015, solo con puntuales caídas por el impacto de acontecimientos o coyunturas como el 11S o la crisis financiera global. Entre los cambios relevantes citó el hecho de que para 1995 no llegaban a un 2% los usuarios que reservaran por internet en Europa, mientras que para 2020 se calcula que más de un 86% hará sus reservas a través de internet.

El director de Operaciones de TUI TRAVEL España y Andorra, Ian Richard Livesey.

El director de Operaciones de TUI TRAVEL España y Andorra, Ian Richard Livesey.

Paralelamente, la cuota global de mercado de las aerolíneas low cost en Europa ha pasado de un 2% en 1995 a 41% en 2010 y se estima que transportarán al 46% del mercado en 2015 y al 51% en 2020.

Los viajes combinados han disminuido en los principales mercados, mientras que el mercado de viajeros independientes es cada vez mayor impulsado por estos dos factores: internet y las low cost.

Este es el cambio del Turismo Sólido (de masas) al turismo gaseoso (aquel en el que cada viajero es el protagonista), aquél que es experiencial

El director de TUI ha admitido que hace 10 años el poder estaba en manos del turoperador fundamentalmente que estructuraba los paquetes e incluía vuelo, hotel y otros servicios complementarios como traslados, etc. Destaca que, entonces, para llegar a un hotel había tres vías fundamentales: el turoperador, las agencias locales y el canal directo. Actualmente existe una multiplicidad de canales en internet –TTOO, OTA, aerolíneas, buscadores, comparadores, los propios hoteles, las redes sociales- adicionales a los tradicionales que determinan un nuevo entorno que hace mucho más complejo el control sobre la distribución y es el comprador quien tiene el poder absoluto, lo que, a su vez, determina nuevos modelos.

TUI destaca que este nuevo mercado ha obligado a cambiar las vacaciones comodities por vacaciones diferenciadas y únicas y ofertas cerradas por paquetes flexibles, adaptables a la demanda y disponibles en internet, cambiando el modelo de su negocio principal: “Hay que estar en el canal online, debemos tener costes muy eficientes, lo cual siempre ha prevalecido pero ahora es indispensable porque los márgenes se han reducido; y tenemos que tener una oferta diferenciada y exclusiva, dinámica, que permita hacerse a la medida”. Vía Hotelsur.

Prsonalización de la magia

Dos imperativos

En conclusión que como defendíamos en nuestro post  ¿CLUB DE PRODUCTO O CLUB DE EXPERIENCIAS?

Hoy está de moda hablar de turismo de experiencias, siendo una de las tendencias más relevantes del cambio de paradigma en el turismo actual. Pero la pregunta es si realmente existe una clara diferencia entre los productos más tradicionales y las experiencias más actuales. Sinceramente, en muchas ocasiones parece que se trate de una estrategia de marketing, más que de un cambio real de filosofía. Estamos en un entorno inestable y maduro, en el que la oferta crece a mayor ritmo que la demanda, sobre todo en aquellos productos turísticos que se posicionan en la fase de su ciclo de vida de madurez o declive.

Frente a este panorama, el Turismo de Experiencias irrumpe con fuerza, pero estamos convencidos de que las “experiencias” tienen que ver mucho con lo emocional y menos con lo industrial; el turismo de la filosofía del paquete turístico masificado, el turismo del todo incluido sin segmentar clientes ni diversificar en la oferta. Somos personas diferentes, queremos serlo y, hoy en día, exigimos serlo, por tanto, queremos sentir emociones diferentes y nos emocionamos por cosas diferentes. No queremos productos enlatados al por mayor.

Las dos claves principales e indispensables del Nuevo Turismo son :

1º La cada vez más consolidada tendencia del turismo sostenible. 

El valor de lo auténtico de lo vivencial de lo emocional es el nuevo valor turístico.Un turismo que desarrolle el ADN único del destino. Un turismo que tenga plenamente en cuenta las repercusiones actuales y futuras, económicas, sociales y medioambientales para satisfacer las necesidades de los visitantes, de la industria, del entorno y de las comunidades anfitrionas.

2º El desarrollo de productos turísticos experienciales.

Experiencias únicas

Pero esto sólo se puede hacer desde la creación de emociones, de experiencias que se graben en nuestra memoria, como ese primer beso, de experiencias, que nos emocionen y cuyo recuerdo nos acompañe el resto de nuestra vida. Seth Godin defendía en la Vaca Púrpura que la esencia del éxito actual, es ser diferente y crear algo extraordinario.

Pero cómo en anuncio de Vodafone que acompaña a este post, si queremos que esa emoión del beso perdure, debemos reinventar continuamente esas experiencias. Seth Godin nos advierte, las Vacas Púrpuras solamente duran un tiempo, luego se convierten en Vacas vulgares.

No ofrezcamos las mismas vacas con diferentes cencerros. Sólo las vacas púrpuras serán extraordinarias y por tanto experiencias inolvidables como ese primer beso.

sea la razón para volver

Agradecimiento al Gema Garrido por su slides en #calpeemoción.

Los canales de clientes para startups, emprendedores o negocios que se reinventan (parte 2)

Continuando con el análisis de los Canales, lo siguiente que debemos analizar también, son las principales fases del canal: La información, la evaluación, la compra, la entrega y la postventa. Debemos responder a las siguientes preguntas:

¿Cómo damos a conocer los productos y servicios de nuestra empresa?

¿Cómo ayudamos a evaluar nuestra propuesta de valor?

¿Cómo pueden comprar los clientes nuestros productos y servicios?

¿Cómo entregamos a los clientes nuestros productos y servicios?

¿Qué servicio de atención postventa ofrecemos?

La clave es acertar con el Mix más adecuado para comunicarse con los clientes de la forma más rentables y eficaz.

Marketing Mix

Desde Eureka Starups  distinguen las 5 fases del Canal en relación al Modelo de Negocio

  • Información: ¿Cómo damos a conocer los productos y servicios de nuestra empresa?
  • Evaluación: ¿Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor?
  • Compra: ¿Cómo pueden comprar los clientes nuestros productos y servicios?
  • Entrega: ¿Cómo entregamos a los clientes nuestra propuesta de valor?
  • Posventa: ¿Qué servicio de atención postventa ofrecemos?

 La distribución:

Se puede optar por dos tipos de distribución principalmente la forma directa que nos proporcionara más margen pero requerirá una mayor inversión por nuestra parte al inicio de la distribución (p.e. web, tiendas propias). Y una distribución indirecta que por el contrario nos dejará un menor margen pero nos dotará de una mayor capacidad de distribución (tiendas mayoristas, tiendas de aliados). Los canales de socios son indirectos y cubren diferentes opciones, la distribución al por mayor, la venta al detall, o los sitios web.

Canales directos: son los canales en las que nuestra organización llega directamente al cliente final, sin la utilización de intermediarios. Dentro de los canales directos se encuentran a la red comercial, los puntos de venta propios, el call/contact center, etc. En el sector turístico las cadenas hoteleras han intentado potenciar este canal desde el auge de internet y del comercio electrónico.

Canales indirectos: son aquellos en los que nos asociamos o externalizamos parte o la totalidad de la gestión de este bloque del modelo de negocio. Por ejemplo un hotel que vende sus habitaciones a través de agencias de viajes, o cuando una compañía establece una red de agentes para ofrecer sus productos.

Los canales 2.0.: aquí se incluyen los canales que utilizan las nuevas tecnologías e internet cómo medio de comunicación y contacto con los clientes. Estos canales también pueden ser directos, como cuando visitamos una web de un hotel para reservar una habitación, o Indirectos, cuando lo hacemos a través de un portal de viajes online. En el sector turístico estos canales tienen una importancia mayor cada día. La última revolución viene de la mano de los smartphones y la Revolución SoLoMo.

Alex Ostelwalder en su libro Generación de modelos de negocio en lo referente a los Canale de  clientes distingue:

Socio

Propios

Indirectos

Directos

Mayorista Tiendas de socios Tiendas propias Ventas en internet Equipo Comercial

Información

¿Cómo damos a conocer los productos y servicios de nuestra empresa?

Evaluación

¿Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor?

Compra

¿Cómo pueden comprar los clientes nuestros productos y servicios?

Entrega

¿Cómo entregamos a los clientes nuestra propuesta de valor?

Postventa

¿Qué servicios postventa ofrecemos?

Debemos valorar la eficacia y la eficiencia de los canales que estamos utilizando. Las posibilidades de un contacto estrecho con los clientes a través de ellos, su accesibilidad por parte de los clientes, su “amigabilidad” a la hora de su uso. Debemos analizar si nuestros canales están bien integrados, siguen una línea sinérgica o por el contrario apuntan a direcciones diferentes. Nuestros canales proporcionan economías de escala, es decir ventajas de costes que obtenemos a medida que crece su producción o en este caso la utilización de los canales. Nos proporcionan economías de campo, es decir ventajas de costes que obtenemos a medida que ampliamos nuestro ámbito de actuación.

En cualquier caso deberíamos pensar que nuestros canales deberían ser DADOS:

Canales dados

Desde el Sector turístico deberíamos analizar cómo poner en marcha una estrategia multicanal. Para ello deberíamos seguir los siguientes pasos:

Análisis y diagnostico: Estudiar cada canal y su usabilidad para cada tipo de cliente. Conocer por tanto qué tipo de clientes usan qué canales más frecuentemente, así como qué canales se usan más en el proceso de compra. Debemos priorizar los canales que nos permitan gestionar la experiencia del cliente de una forma más eficaz y eficiente. Para ello deberíamos realizar un DAFO de los canales disponibles, de los canales utilizados por los competidores y de las organizaciones referentes en el mercado

Diseño: Debemos definir una estrategia de comunicación, distribución y venta que sea acorde a nuestros objetivos de posicionamiento y estratégicos. Analizar por tanto a que segmentos nos dirigimos, con qué medios directos o indirectos, cual va a ser nuestra estrategia on-line y off-line, y que canales push y pull utilizaremos.  El análisis debe hacerse para los diferentes segmentos clientes dado que cada uno de ellos tendrá unas preferencias claramente definidas. Debemos diseñar los flujos de comunicación en toda la experiencia del cliente, es decir en toda la relación que el cliente mantiene con nosotros y adecuar en cada momento la mejor batería multicanal.

Canales multicanal

Definir los puntos de venta: Utilizar herramientas como el CRM para ofrecer y vender a cada segmento, a cada tipo de cliente aquello que prefiere mediante el canal de su elección. Estudiar los diferentes medios de venta en función de las prioridades de cada tipo de mercado y de los objetivos estratégicos definidos. Para ello debemos diseñar el flujo de contactos que cada tipo de cliente mantiene con nosotros e toda la experiencia cliente. Por último debemos motivar e incentivar a que nuestros clientes usen aquellos canales que estratégicamente deseamos potenciar.

Canales experiencia cliente

Por último debemos gestionar la “Customer Experience” o experiencia de cliente. Denominamos la “experiencia” a esos puntos de comunicación y contacto que el cliente tiene con nuestra organización (los comerciales, los trabajadores, los servicios atención al cliente, la web,  las redes sociales, etc.) La experiencia cliente tiene unas connotaciones emocionales puesto que los clientes cada vez más se acercan a las marcas  por la imagen que estas crean en sus mentes, pos sus valores, por las ideas que transmiten. Debemos alinear nuestros canales y nuestra estrategia de marketing experiencial, para que nuestra marca actúe como una brújula que nos posicione en la mente del cliente y nuestros canales le acompañen de una forma coherente y eficaz durante toda su experiencia con nuestra compañía. Debemos intentar generar un Océano Azul en nuestra relación con el cliente.

Los océanos azules, dicen W. Chan Kim y Renée Mauborgne, suponen un nuevo modo de entender el posicionamiento: son espacios de mercado únicos donde la competencia se vuelve irrelevante por su capacidad de reinventar el mercado. Estos autores en su libro exponen varios ejemplos  como son Cirque du Soleil, Southwest Airlines, o eBay, que proponen un posicionamiento de marca y una experiencia del cliente única, diferente y alineada con una buena política de comunicación. Un ejemplo de estrategia de Oceano azul en el sector turístico sería el caso Room Mate Hotels.

Starbucks, Harley-Davidson, Desigual, Apple, Disney, Imaginarium o Nespresso. Son algunas de las empresas que en el contexto antes descrito han apalancado con éxito su estrategia de negocio creando y gestionando la experiencia de sus clientes. Todas ellas a pesar de ser muy diferentes tienen algo en común, cubren las necesidades de sus clientes no sólo en términos racionales sino también emocionales.

El Mapa de la Experiencia, se basa en analizar la experiencia del cliente a lo largo de todo el ciclo de vida del producto-servicio y de todas las interacciones cliente-organización, comparando la expectativa del cliente con la experiencia percibida.

Mapa experiencia

Como conclusión no es suficiente ofrecer una experiencia excelente en sólo uno de los canales, si no que tenemos que brindar la misma experiencia en todos los canales con los que nos relacionemos con nuestros clientes, esto es lo que exigen los tiempos actuales. A esto último, es a lo que se denomina una experiencia en un entorno multicanal.

Los canales de clientes para startups, emprendedores o negocios que se reinventan (parte 1)

En post anteriores hemos hablado de dos de los bloques del modelo de negocio Canvas, los segmentos de clientes y la propuesta de valor. En el presente vamos a centrarnos en cómo hacemos llegar al cliente nuestra propuesta de valor (canales de distribución), como vendemos (comercialización) y como nos comunicamos con los clientes (canales de comunicación). La comunicación, la distribución y la venta implican flujos bidireccionales entre los clientes y nosotros que deberemos analizar en el presente bloque del modelo de negocio.

Canales de comunicación

La comercialización de la propuesta de valor está influenciada esencialmente por la adecuada combinación de los canales. Las cuestiones por tanto principales que debemos responder son:

¿Cómo nos comunicamos con los diferentes segmentos de clientes?

¿Qué canales prefieren los diferentes segmentos de mercado?

¿Cómo establecemos actualmente el contacto?

¿Cuáles son los más rentables?

¿Cómo se integran con el resto de actividades?

¿Cómo combinamos nuestros canales?

En lo referente a los canales cumplen una serie de funciones principales que deberemos analizar en profundidad:

–       Dar a conocer nuestros productos o servicios

–       Ayudar a difundir nuestra propuesta de valor

–       Facilitar la compra

–       Proporcionar la entrega de valor de nuestra propuesta

–       Ofrecer un servicio post venta

El por qué necesitamos canales esta sintetizado en el siguiente Cuadro de Juan Sobejano.

Por qué necesito canales

En la actualidad, la complejidad de las posibilidades y medios de comunicación que existe entre las empresas y sus clientes es, sin lugar a dudas, la mayor que hayamos conocido jamás. Ahora mismo, muchas corporaciones tienen tiendas tradicionales y virtuales en las cuales adquirir los productos y servicios que ofertan. El cliente tiene diversas opciones a la hora de comunicarse con la empresa. A su vez, la empresa tiene diversas formas de establecer una relación con sus públicos. Esta realidad se hace más compleja si cabe en el Sector Turístico, donde los canales tradicionales coexisten con los nuevos canales y donde se compaginan las ventas directas con las indirectas.  Como ejemplo os dejamos el Mapa de la distribución en España

Source: blogtrw.com via Joaquin on Pinterest

Source: blogtrw.com via Joaquin on Pinterest

y el ecosistema del viaje online

Source: google.es via Joaquin on Pinterest
Desde su estrategia de comunicación una empresa determina los segmentos de los
clientes a que esa comunicación va a dirigirse; para ello, establece el beneficio
competitivo de la marca y el producto, por medio del posicionamiento en el mercado, y
define los motivos reales y percibidos de esa marca que se han de comunicar al
consumidor. Philip Kotler en su famoso  libro de Marketing Management: Annalysis,
Planning and Control, desarrolla la idea de las cuatro Pes del marketing (Product,
Price, Place and Promotion) y la de que la labor de los responsables  del marketing es
la de manejar estas cuatro variables, para desarrollar soluciones competitivas en el
mercado.

El marketing ha evolucionado considerablemente en las últimas décadas. Se ha pasado de centrarse principalmente en el marketing operativo a centrarse más en el marketing estratégico. La relación entre organización-cliente ha evolucionado de ser una mera incitación a la compra a concebir esta interacción como elemento estratégico fundamental para la empresa.

Las diez reglas del nuevo marketing en el siguiente cuadro:

Regla Características
El director general debe ser el responsable de la función de marketing. Necesidad del conocimiento exhaustivo del cliente, de estar en constante conexión con él. Ejemplo: Richard Branson, presidente de Virgin Atlantic, se viste de aviador para lanzar esta nueva marca
El departamento de marketing debe empezar pequeño y plano y permanecer así aunque la compañía crezca. Se debe de permanecer cercano al mercado eliminando procesos y niveles que distorsionen, enfríen o ralenticen la información. Ejemplo: Providian integra el marketing en todas las disciplinas de la empresa, en vez de limitarlo a un departamento independiente.
Encontrarse cara a cara con las personas más importantes: los clientes. Necesidad de tener la experiencia real con el cliente, en vez de considerarlo sólo desde el punto de vista de la investigación de mercados. Ejemplo: David Stern, de la NBA estadounidense se sienta en las gradas, en vez de hacerlo en las cabinas reservadas.
Utilizar con cautela la investigación de mercados. Se utiliza para completar el conocimiento del mercado, pero no como única información sobre el mismo. Ejemplo: lanzamiento de New Coke, basada en estudios de degustación, y fracaso inmediato.
Contratar solamente a misioneros apasionados. El director general debe escoger a profesionales apasionados por su producto. Esto es más importante que el conocimiento específico de los estudios del marketing. Ejemplo: la oficina de la NBA que atiende al público tiene a fanáticos del baloncesto que hablan directamente con sus clientes
Amar y respetar a los clientes. Cualquier contacto con el cliente es una oportunidad de aprendizaje, de conocimiento y una oportunidad para una comunicación sincera. Ejemplo: Kim Clark, decano de Harvard Business School, dice de los ex alumnos: Son nuestros mejores vendedores.
Crear una comunidad de consumidores que incluya a todos los que sientan pasión por la marca, desde los que más gastan a los que menos gastan. Los miembros de una comunidad hablan de su pasión con orgullo, defienden la marca y la exhiben. Ejemplo: Harley-Davidson dedica dos páginas de su informe anual a discutir los tatuajes de sus clientes, como medida del patrimonio de la marca.
Replantear la política de marketing mediante el marketing mix Pasar del gran presupuesto en publicidad a otras formas dirigidas de comunicación con el cliente (comunicación personal, correo, páginas web, publicidad local o patrocinio local) y utilizar la publicidad de forma medida y con mensajes cortos y contundentes. No definir el mercado con base en términos demográficos sino en términos de necesidades y comportamientos. Ejemplo: Los amantes de los gatos.
Celebrar el poco sentido común. Hacer esfuerzos fuera de lo común, “imposibles”. Ejemplo: Todos los consultores de Branson le hicieron ver que el mundo no necesitaba otra compañía aérea transatlántica
Ser fiel a la marca Integridad y calidad de la marca. Ejemplo: el grupo musical Deadful Dead se negó a subir el precio de la entrada en los conciertos, aun cuando la tendencia en el sector era la de elevarlo a niveles astronómicos. Iams, comida para perros y gatos, se negó a utilizar ingredientes más baratos, a pesar de estar al borde de la quiebra.

 

VentajasMedio Limitaciones.
RadioUsado por una gran masa. Gran selectividad geográfica. Bajo coste. Inmediatez del mensaje. Tipología de audiencia muy estable. Asociado al entretenimiento. Solo audio. Menor atención que en televisión. Estructuras de costes no estándar. Difícil planificación en mercados internacionales. Corta vida del mensaje publicitario. Se necesita más frecuencia para facilitar retención y comprensión del mensaje. Distracciones con ruidos de fondo, señal.
TelevisiónCombinación de imagen, sonido y movimiento. Apela a los sentidos. Mayor atención. Gran alcance. Bajo costo por millar. Selección demográfica en la televisión por cable. Coste absoluto caro. Espacios densos, con mucha publicidad. Menor selección de audiencia. Largos tiempos para producir el anuncio. Coste del anuncio.
PrensaFlexibilidad geográfica. Exactitud del momento de publicación. Aceptación general amplia. Gran credibilidad. Rapidez desde la creación del anuncio hasta la publicación. Vida corta del anuncio. Baja calidad de reproducción. Poca transmisión del medio a otras partes de la audiencia.
Revista sGran selección geográfica y demográfica. Credibilidad y prestigio. Gran calidad de reproducción. Larga vida del medio. Alta tasa de paso de la revista a otros sectores de la audiencia. Se puede llegar a audiencias muy especializadas. Compra de espacios con mucha antelación. Sin garantía de posición en las páginas de la revista. Costo más alto que otros medios. Falta de urgencia. Limitada demostración del producto.
InternetMedio de más rápido crecimiento. Capacidad de llegar a audiencias específicas. Tiempo corto para la creación del mensaje en Internet. Interacción. Costo moderado Difícil medición de la efectividad del anuncio y la inversión publicitaria. Acceso a Internet. Limitado a determinados segmentos de la audiencia.

Ventajas y limitaciones de diferentes medios de comunicación de masas, adaptado de Kotler & Keller

El marketing directo

En los últimos años, la venta por medio de los canales de marketing directo por definición (catálogos, mailings directos y telemarketing) ha crecido alrededor del 6%, el doble que en otros canales directos de comunicación tradicionales

Los servicios de reclamaciones y el tratamiento de las mismas, se convierte en un nuevo instrumento de Imagen, siempre que sean gestionadas comunicativamente de forma correcta

La distribución comercial es tradicionalmente una de las variables del marketing mix (producto, precio, comunicación y distribución). Consiste en llevar los productos al consumidor final a través de canales de reparto.

Merchandising de seducción o sociocultural
Objetivos Optimizar la rentabilidad de la superficie comercial. Seducir y atraer al consumidor (marketing de olores, concepto de atención al cliente, packaging, imagen cuidada del personal).
Dominio Fabricantes y distribuidor son colaboradores.
Consumidor Influido por los medios de comunicación, los créditos, el bienestar, independientemente de la renta disponible.
Características Promoción, PLV. Aspecto de la tienda. Trato al cliente. Espectáculo.
Técnicas de comunicación Impacto visual. Category management. Promociones sofisticadas. Acciones de venta no directa. Especialización.
Tipo de comercio Comercio evolucionado.
Merchandising de fidelización
Objetivos Rentabilizar al máximo el punto de venta, mediante la fidelización de clientes.
Dominio Comercio sofisticado. Fabricante y distribuidor son aliados.
Consumidor Muy poderoso. Reflexivo, exigente, autónomo, informado, heterogéneo, formado e informado. Multifiel y cualitativo. Realiza una compra inteligente.
Características Gestión de la calidad total. Gestión eficaz y acertada de costes. Marketing relacional. Gestión del valor percibido. CRM.
Técnicas de comunicación Gestión de base de datos. Análisis de la cadena de valor. Metodología de respuesta eficiente al consumidor. Datamining/datawarehouse. Análisis del cliente y estudio pormenorizado del cliente.
Tipo de comercio Sofisticado

Los nuevos medios de comunicación: Los Smartphones y las PDA

Los smartphones  representa los valores, las aspiraciones, las necesidades y los deseos de los proconsumidores de la era digital. Una especie de objeto de deseo en el que se unifica mediante la tecnología todos sus preferencias, música, geolocalización, fotos, internet, redes sociales, etc. Representa la característica más identificadora de nuestra época: la personalización del servicio en una sociedad segmentada en tribus.

El uso del teléfono ha evolucionado hasta convertirlo en el centro de nuestra comunicación para narrar la vida en el momento presente.

Internet

Los puntos críticos a tener en cuenta en el proceso de relación y creación de experiencias con el usuario en el entorno online, pasa por analizar los siguientes aspectos

  • Búsqueda
  • Branding
  • Usabilidad
  • Segmentación
  • Interacción multicanal
  • Conversión
  • Relación

Todo el proceso se resume en el siguiente gráfico

ciclo experiencia cliente on line

Continua en la segunda parte.

Claves del Marketing Experiencial en el sector turístico (segunda parte)

Continuamos en esta segunda parte del post, desarrollando algunas de las características del marketing de experiencias.

En la actualidad, los productos y servicios no se distinguen principalmente por sus características funcionales o técnicas, sino por sus valores,por la experiencia del cliente y por su identidad. En definitiva la diferenciación nace del concepto que se genera en la mente del consumidor.

Häagen Dasz ha triunfado en el Líbano con un helado de sabor a paz.

HAGEN DASZ

Ya no resulta sorprendente encontrarnos con helados de sabores poco habituales, como gazpacho, cabrales o aceitunas negras. Pero descubrir que han encontrado el sabor que representa la paz y la reconciliación entre los pueblos, es algo más que extraordinario.

El creador de esta idea ha sido Häagen Dazs y lo ha hecho con motivo del tratado firmado por las facciones libanesas en Qatar con el que pusieron fin a 18 meses de peleas dialécticas y armadas, el Acuerdo de Doha.

Frambuesas con nata al toque de menta, es la combinación que sirve para saborear la reconciliación, con un helado exclusivo que sólo puede disfrutarse en las heladerías libanesas de la firma de helados americana.

Lo importante no es lo que es el producto en sí, sino lo que representa. Harley Davisón es una identidad, no una moto, es un estilo de vida que llega a múltiples segmentos totalmente distintos según sus edades, sexos, estilos de vida completamente diferentes. Pero es una marca que se sigue a lo largo de toda la vida.

El caso del éxito del Toyota Prius.

Toyota Prius

En América su éxito es debido a los valores asociados a la importancia del cambio climático que proyecta el coche hibrido.

Disney es la compañía que se ha acercado más a la magia de las experiencias, a vender una promesa de las mismas. Ikea en su publicidad nos dice lo que va a pasar en ese sillón, Flex ha pasado de vender descanso en la cama a vender que la cama es lugar más importante del mundo.

Una cosa es expresar emociones en la publicidad y otra cosa es crear emociones. Para crear emociones debemos tener en cuenta todos los factores mencionados anteriormente que crean la experiencia.

El cálculo ha cambiado, la relación económica, es distinta. La economía de la experiencia pasa de una relación coste beneficio a una relación coste experiencias. El problema real es que los productos no se diferencian en la actualidad por sus características racionales sino por sus características experienciales (emocionales).

Cuando queremos comer una paella, pensamos en aquel lugar donde nos tratan por nuestro nombre, donde las vistas son excelentes, donde entretiene a nuestros hijos, etc.

Nesspreso ha conseguido que la gente pasee orgullosos con sus bolsas, reinventando el ritual de tomar café, generando una experiencia en la que todo está alineado generando un Océano azul para competir en otro lugar, para crear un estilo de vida.

Nike ha conseguido una innovación disruptiva mediante el complemento que en alianza con Apple recoge todo los que pasa en una carrera. Han reinventado la experiencia al dar la posibilidad de conectar el ipod al ordenador y lograr que compitamos en tiempo real con gente de todo el mundo, han creado una carrera virtual.

Definiciones de marca “La marca es  un nombre con poder y la marca es una promesa de una experiencia”.  Las marcas deben convertirse en Lovemarks.

Las Marcas son historias porque hablan de nosotros y cuenta quienes somos. De ahí la importancia que tiene el storytelling, nos identificamos con la historia queremos formar parte de ella.

Alrededor de la Cámara Lomo, creo la lomografía (movimiento analógico más importante del mundo de la cual sus fans son veradaderos fanáticos)  a partir de que unos estudiante vieneses año 1991 compran una cámaras. El resultado fueron unas fotos distintas, con errores de gamma., con una diferente Saturación de los colores y con la aparición de viñeteado.

Camara Lomo

Ushuaia se planteo que hacer para generar turismo donde no tenían absolutamente nada.

Desarrollaron  un turismo experiencial que la ha hecho el 5º destino más importante de Argentina. No venden en principio nada diferencial en lo referente a producto o servicio, salvo la idea de que son el fin del mundo.  Bienvenido al fin del Mundo. El museo del fin del mundo, las experiencias están relacionados con la idea de estar en el fin del mundo.

Ushuaia

El marketing de experiencias ayuda a trasformar la marca en una experiencia única en una historia emocionante.

ME by Meliá es una marca de hoteles con personalidad, basados en la experiencia, en selectos destinos urbanos y resorts en todo el mundo. En las capitales de cultura y estilo, ME se posiciona como hotel del individuo. Más que un lugar donde quedarse, ME by Meliá es un lugar donde estar.

Me by melia

ME ofrece un servicio personalizado que va más allá del alojamiento. La atención al cliente se ha construido en torno a cuatro atributos: RecuérdaME, ExperiméntaME, EnergízaME y DesafíaME, la perfecta combinación para crear la atmósfera que estimula los sentidos y conecta con el ritmo de vida de cada uno, con el AURA de cada cliente, que constituye la esencia del hotel

Con la puesta en marcha de los hoteles ME nació también el Aura Experience Manager, una nueva profesión dentro de la hostelería que tiene como máxima labor crear estímulos mediante olores, colores y sabores para que los clientes tengan una experiencia inolvidable en los hoteles ME.

Los sentidos, las emociones, las etapas del viaje en definitiva  la experiencia es el lugar donde el sector turístico debe trabajar para mejorar la experiencia cliente

Claves del Marketing Experiencial en el sector turístico (primera parte)

Comenzaremos este nuevo post con una pregunta, ¿Qué es experiencia cliente?

Una definición de Experiencia de cliente es: Vivencia del cliente al adquirir y consumir los productos o servicios ofrecidos por una compañía.

Cada cliente crea para sí una percepción en cada interacción sobre las organizaciones, sobre lo que se les ofrece, lo cual repercute en su satisfacción, fidelización y vinculación.

  • ¿Qué piensa cuando espera a ser atendido en un mostrador?
  • ¿Cómo influyen los estímulos visuales, auditivos, táctiles?
  • ¿Qué recuerda de la persona con la que interactúa?
  • ¿Con qué sensación sale del establecimiento?

Experiencia del cliente

Las claves, desde el punto de vista del Turismo experiencial y del marketing experiencial, son:

Generar un equipo de trabajo en el que todos los actores relacionados con la experiencia del cliente, en realidad, en mayor o menor medida, todas las personas de la empresa, deben estar alineados, formados, motivados y comprometidos.

Gestionar las Relaciones Públicas en todo el ámbito de la experiencia. No solamente el personal de recepción debe estar sintonizado con la experiencia que queremos generar, sino todos los integrantes de aquel equipo, directa o indirectamente relacionados con la misma.

Extensión de dichas relaciones públicas al mundo On-line en toda la experiencia del cliente, en las 7 fases del viaje. La Redes Sociales se han convertido en parte de la experiencia, debemos gestionarlas adecuadamente.

Crear experiencias reales, emocionales, no productos rebautizados.   No estamos hablando de un spot. Estamos hablando de una experiencia en la que el cliente es el centro y la huella que improntemos en su memoria es la medida de nuestro éxito.

Paquetes temáticos experienciales, en los que no estamos vendiendo una habitación o una comida, o un paseo; estamos creando una sinfonía de estímulos diseñados para generar la emoción que el viajero desea, como explicábamos en el post en que hablábamos de club de experencias.

Dar al cliente lo que quiere, esa es la base del marketing experiencial, él será nuestro mejor vendedor. La vivencia emociona antes, durante y después de vivirla.

Para generar una experiencia auténtica debemos crear los estímulos perceptivos, éstos generar las emociones, los recuerdos, las acciones y las relaciones que compondrán una auténtica experiencia.

En la actualidad, debido a la turbulencia y sobreoferta, debemos entender que diferenciarse utilizando la gestión emocional de las necesidades, debe desencadenar efectos directos en los resultados que pretendemos alcanzar. De otra forma no lograremos sobrevivir en este entorno de cambio.

Starbucks lo ha conseguido, pese a que hay pocos productos más indiferenciados que el café y, sin embargo, la empresa ha generado un concepto y una coherencia de marca lo suficientemente poderosa como para crear el tercer lugar entre el hogar y el trabajo y, con ello, una experiencia.

La experiencia de cliente desde la perspectiva de la marca nos insta a analizar la oferta, determinar lo que el consumidor valora y establecer la diferenciación en un entorno competitivo, bajo el amparo de una marca que aglutine experiencias de uso, consumo, socialización y personalización, de forma que adquiramos una ventaja competitiva.

El marketing relacional nos brinda herramientas como el CRM, que nos permiten alcanzar un superior conocimiento del cliente. Los competidores no pueden copiar lo que no pueden ver. Y lo que no pueden ver, está en nuestra base de datos, siendo nuestro tesoro de las relaciones construidas con esfuerzo y de una forma personalizada con el cliente.

CRM Marketing Relacional

En el sector turístico, así como en otros sectores, cobra importancia la capacidad  de ser más accesibles en el entorno online, tener una exposición uniforme durante la estancia del cliente en nuestro entorno virtual, facilitándole su interacción y adaptando nuestra oferta a sus necesidades, siendo transparentes y permitiendo, si así lo desea, su implicación.

Está claro que no somos seres racionales, por lo que, crear las condiciones para que las personas nos prefieran nos dará un valor diferencial difícilmente recuperable. Dejar de pensar en nosotros para pensar en ellos, poner a las personas en el centro de la organización, supone dejar de ofrecer atributos racionales para llegar a ofrecer atributos emocionales. Un 95% de nuestras decisiones son emocionales: no somos conscientes del por qué de la respuesta que damos.

Os comentamos la excelente presentación sobre marketing Experiencial de José Luis Pastor, Profesor de ESIC.

En concordancia con lo mencionado anteriormente, Eduard Punset dice que gran parte de las decisiones que tomamos se deben a las emociones. Las emociones son el resorte de la razón. Se cumple en la mayoría de los casos que decidimos en  lo emocional y justificamos en lo racional.

En su conferencia, el profesor nos relata que dos días después de los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001, la ilustración de la dibujante Maitena de la Estatua de la Libertad llorando en brazos de un hombre, fue publicada, recorrió el mundo y emocionó a miles de lectores.

11septiembre_maitena

La fidelización emocional está en la base del nuevo marketing. Citemos varios ejemplos: La campaña de Obama; los fans de los Stones; la Play Station, que ha conseguido que la media de edad haya subido de los 18 a los 30 y esté presente en todas nuestras vidas. Las compañías buscan fans, no únicamente clientes a quienes convencer con sus argumentos racionales, con sus ventajas en lo referente a características y prestaciones. El objetivo del marketing de experiencias es que los clientes se conviertan en fans. Enamorar a nuestros clientes.

Los segmentos de clientes: para startups, emprendedores o negocios que se reinventan (parte 2)

Estrategias Generales de selección de segmentos.

Dos estrategias principales podemos desarrollar en referencia a la implicación recíproca entre la propuesta de valor y los segmentos de clientes: una estrategia Pull y una estrategia Push.

La estrategia Push se dirige en sentido descendente desde la organización, que crea el producto o servicio, hasta el público. En este tipo de estrategia las necesidades del segmento nos son la prioridad, sino que una vez que hemos diseñado nuestra propuesta de valor es cuando decidimos cuál es el segmento al cual puede satisfacer.

Pull and Push

La estrategia Push es la estrategia clásica. Empujamos la venta, la comercialización, utilizamos los canales de distribución para llegar a nuestro segmento, la fuerza de ventas para que el cliente opte por nuestra propuesta. El e-mail marketing es el ejemplo más claro en el mundo online. No sabemos de antemano si el segmento desea o necesita en ese momento determinado la oferta concreta, pero se trata de impulsar la acción de compra con promociones, descuentos o cualquier otra iniciativa activa de marketing que esté enfocada a vender. En otros casos, esta estrategia nace de una innovación disruptiva, como fue el caso de la combinación itunes-ipod y su cambio radical en el modelo de negocio de la industria musical. En este caso, inventamos un segmento donde antes existían unas necesidades latentes. En el mundo turístico son muchas las estrategias Push que nos encontramos, en las que los diferentes productos turísticos compiten por ofrecernos: sol y playa, turismo activo, enoturismo, etc. Pocas son, sin embargo, las ofertas verdaderamente innovadoras y disruptivas. Muchas veces son viejas ofertas con una etiqueta de experiencial. Nosotros, desde Experalia, creemos que las experiencias turísticas deben crearse pensando de una forma disruptiva, en qué emociones deseamos generar en nuestros clientes, qué elementos conjugamos para que dichas experiencias creen las emociones que harán de nuestro viaje una huella imborrable en la memoria de aquellos.

La estrategia Pull es una estrategia ascendente y, por tanto, contrapuesta a la anterior, en ella tenemos en cuenta, en primer lugar, qué necesidades y a qué clientes queremos satisfacer. El Pull es un conjunto de tácticas orientadas a exponer productos/servicios o responder a la demanda cuando los potenciales clientes toman ellos mismos la iniciativa para encontrarlos mediante buscadores, el contacto con proveedores, vendedores… En mercados maduros, nuestro trabajo estará dirigido a mejorar nuestra propuesta de valor, utilizar canales más adecuados, reducir nuestros costos mediante una mejor utilización de los recursos y actividades clave, mejorar las relaciones con los partners, etc. El Pull -o la atracción- se genera mediante la marca, la viralización de nuestros contenidos, las redes sociales, etc. Para conseguir esa deseada atracción debemos realizar una adecuada gestión del marketing de atracción. Esta estrategia Pull, en muchas ocasiones, se deriva de una innovación incremental, en la que se mejora la propuesta de valor, pero sin dar un cambio radical a la misma.

Definición de los segmentos de clientes

Una vez definidos nuestros clientes, seguiremos el proceso de Construcción de Clientes o Customer Development de Steven Gary Blank, descrita en su libro The Four Steps to the Epiphany.

epifania

Muchas son las startups, o emprendedores, que mediante una estrategia Push se centran en desarrollar una oferta de valor ganadora, porque el equipo innovador de la empresa ha detectado una necesidad en el mercado y han adaptado su propuesta de valor a la misma. El siguiente paso es hacerlo llegar al mercado mediante acciones de marketing, no sin tener que hacer frente a elevados costos de introducción. Esta situación es aún mayor en el caso de ofertas de valor derivadas de innovaciones disruptivas, las cuales todavía no tienen un mercado claro de referencia, puesto que hay que inventarlo.

El enfoque del Customer Development no se centra en adivinar las necesidades auténticas de los clientes, sino en potenciar el contacto con ellos. El desarrollo de la oferta de valor y del consiguiente modelo de negocio apuesta, desde este enfoque, en aprender de los propios clientes. La clave está en aprender de los clientes, optar por una estrategia Pull y no en visiones más o menos acertadas de los emprendedores o startups.

customer development

El proceso se desarrolla en cuatro fases:

Customer Discovery (descubriendo clientes). Debemos descubrir la potencialidad de los segmentos de clientes hacia los que queremos dirigir la propuesta de valor que tenemos en mente. El test de la idea con los clientes se hace imprescindible en esta fase en la que recibiremos su feedback. En esta fase, la oferta de valor no está finalizada; es un prototipo el cual iremos puliendo en las fases posteriores. La clave está en saber si hemos detectado una necesidad o un problema que un segmento de clientes necesita resolver y si la solución que proponemos es adecuada para ellos. Esta fase, por tanto, se debe centrar en el encaje propuesta de valor – segmento de clientes. Para testear nuestra hipótesis sobre la propuesta de valor debemos recibir la mayor información posible de los early adopters y, de esta forma, empezar a modificar y mejorar la misma.

customer development step 1

Dos son las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • Debemos concentrarnos en escuchar y no en vender.
  • Debemos testear nuestras hipótesis.

Los criterios para saber si hemos superado esta fase son:

  • Tenemos localizados los principales problemas o deseos de nuestros clientes y sabemos cuánto están dispuestos a pagar por ello.
  • Nuestra propuesta de valor puede resolverlos y son del agrado del cliente
  • Hemos delimitado qué pasa en un día de nuestro cliente antes y después de utilizar nuestro producto/servicio.
  • Están identificados los usuarios, compradores y prescriptores.

Ciclo de adopción de la innovación

Customer Validation (Validación de los clientes). El principal fin de esta fase es el captar a los early adopters siempre verificando que esa tendencia tiene visos de poderse convertir en una moda para un segmento de clientes lo suficientemente amplio. Debemos crear una estrategia de ventas enfocado a esos early adopters, que serán más tolerantes a las carencias que todavía tiene nuestro modelo de negocio. La prioridad es pulir esos fallos antes de dar por terminadas las dos primeras y fases y lanzarnos a la conquista del (mercado de masas) mass market.

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Dos son las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • Desarrollo de un proceso de ventas replicable.
  • Localizar a los earlyvangelists, que están lo suficientemente “locos” para comprar.

Los criterios para saber si hemos superado esta fase son:

  • Hemos trazado una estrategia de marketing y ventas, delimitando su influencia en nuestro organigrama empresarial (quién hace qué, cómo y cuándo) y cuáles son los canales y relaciones con los clientes.
  • Entendemos el ciclo de compra en todas sus fases.
  • Tenemos marcado el orden para la aplicación de la hoja de ruta.
  • Tiene el modelo de financiación sentido y viabilidad.

Customer Creation (creación de clientes). En esta fase, el objetivo es desarrollar las relaciones con los clientes y los canales de comunicación con el segmento elegido. Nuestras acciones irán dirigidas a la Early Majority para alcanzar la suficiente masa crítica, que haga viable el modelo de negocio. Las acciones principales de esta fase son aquéllas más clásicas de desarrollo de las acciones de marketing y desarrollo del canal de ventas.

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Tres son las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • La creación del modelo viene después de la prueba de ventas: un test de mercado.
  • La creación del modelo definitivo, que será donde crucemos el abismo.
  • La aplicación del modelo es una decisión estratégica, no una simple táctica.

El test del segmento mercado debe responder a un mercado existente:

  • Son los clientes del segmento elegido los que nos darán el mejor rendimiento.
  • Hemos desarrollado un modelo de negocio escalable en este momento.
  • Es defendible nuestro modelo de negocio y existen suficientes barreras de entrada a los competidores.

El test del mercado que hemos resegmentado para clientes de gama baja debe responder a:

  • Están los clientes del segmento comprando menos o más barato, pero exigiendo un valor suficiente, aceptando la pérdida de algunas características de la propuesta de valor.
  • Es el modelo rentable para este segmento de gama baja.
  • Hay barreras a la competencia de los operadores tradicionales.

El test del mercado que hemos resegmentado para clientes de nicho debe responder a:

  • Hemos delimitado si las necesidades de los clientes del nicho se centran en ofertas que cubran sus necesidades específicas al mismo precio o a uno superior.
  • Tenemos un modelo defendible en este momento para dicho nicho.
  • Hay barreras a la competencia de los operadores tradicionales.

Company Building (construcción de la empresa). En esta fase puliremos el modelo de negocio, optimizando cada uno de sus bloques, ganando en eficacia y eficiencia en cada uno de los departamentos de la empresa y mejorando los procesos implicados en la propuesta de valor. La ventaja de este enfoque es que nos permite ir escalando el tamaño de la empresa a medida que se va incrementando nuestra cuota de mercado.

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Las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • Reinventar nuestra compañía en lo referente a organización y management, de forma que se adecue al mercado.
  • Redefinir nuestra misión para que sea acorde a los nuevos objetivos estratégicos.

Los criterios para saber si hemos superado esta fase son:

  • El crecimiento de las ventas coincide con el mercado objetivo.
  • El plan de gastos es compatible con el tipo de mercado.
  • Está la dirección de la compañía conforme con los resultados obtenidos.
  • Se han alineado adecuadamente los diferentes equipos de la compañía.
  • Se ha transformado la cultura empresarial de una forma coherente a la nueva situación.

Las empresas gastan grandes cantidades de dinero en estudios de mercado, pero sin tener muchas veces en cuenta la perspectiva del cliente para adecuar a ésta sus modelos de negocio. El éxito de un modelo de negocio se basa en comprender profundamente el entorno de los clientes, sus actividades rutinarias, sus preocupaciones, sus problemas, sus necesidades y sus aspiraciones. El desafío de cualquier estrategia de innovación por parte de una startup o emprendedor es el conocimiento profundo de los clientes, que vaya más allá de la clásica encuesta de sus deseos.

Para ello debemos preguntarnos:

  • ¿Qué productos o servicios necesitan nuestros clientes y qué propuesta de valor puede satisfacerlos?
  • ¿Qué aspiraciones tienen nuestros clientes y cómo podemos facilitárselas?
  • ¿Qué trato prefieren y cómo podemos adecuar a éste nuestra relación con ellos y nuestros canales de comunicación?
  • ¿Qué relaciones esperan de nosotros?
  • ¿Cuáles son las propuestas de valor que desean y cuánto están dispuestos a pagar por ello?

Un ejemplo de adaptación del modelo de negocio centrado en los clientes fue el adoptado por la compañía easyJet , que puso al alcance de clientes de rentas medias y bajas la posibilidad de utilizar ese medio de transporte mediante la oferta de vuelos Low cost.

Para delimitar al máximo nuestro segmento objetivo, además, deberíamos formular las hipótesis entorno a los siguientes aspectos clave y estructura de nuestro segmento objetivo. Desde yoemprendo nos apuntan algunos aspectos a tener en cuenta:

  • Los problemas que creemos que tienen y que vamos a solucionar.
  • Las necesidades o pasiones que motivan a estos grupos a comprar.
  • Los tipos de clientes.
  • Los arquetipos de clientes.
  • Un día en la Vida de nuestro Cliente.
  • Y los Mapas de Influencia de nuestros clientes.

¿Qué opináis?

Los segmentos de clientes: para startups, emprendedores o negocios que se reinventan (parte 1)

El cliente es el centro de todo modelo de negocio; de sus necesidades, de sus demandas, de su satisfacción depende cualquier organización. Hoy en día, frente a una oferta que supera la demanda en múltiples mercados, se impone la filosofía de la pirámide invertida, en la cual el cliente está en la cima. Sus necesidades deben marcar el objetivo último de los productos y servicios; su satisfacción debe primar por encima de cualquier otra consideración. Debemos construir nuestro modelo de negocio y diseñar, tanto los procesos, como formar los equipos de trabajo, bajo un liderazgo enfocado en y para el cliente.

piramide invertida

The Juan Malaret’s Management Model

Toda organización que esté diseñando una propuesta de valor ha de tener presente cuál es su público objetivo, cuál es el segmento del mercado al que quiere dirigirla y qué características identifican a dicho segmento. Tendremos que tener en cuentan, asimismo, en qué momento del ciclo de vida está nuestra propuesta, para, en caso de encontrarnos en una situación de madurez, reinventar la propuesta de valor mediante su adecuación a las variaciones en gustos por parte del mercado.

La pregunta principal de la que debemos arrancar es para quién estamos creando valor, quiénes son nuestros clientes más importantes. Debemos generar segmentos teniendo en cuanta diferentes criterios de segmentación, que permitan que definamos comportamientos o atributos similares, estos criterios de segmentación pueden ser múltiples y/o combinados: motivacionales, socioeconómicos, geográficos, etc.

Por otro lado, es cierto que podemos diseñar modelos de negocio que satisfagan a diferentes segmentos de clientes o variaciones de nuestro modelo de negocio cuyo objetivo sean clientes diferentes. Asimismo, también es cierto que, al diseñar nuestro modelo, podemos tener que renunciar a ciertos segmentos, centrándonos en aquellos para los que la propuesta de valor se adecue de mejor forma (ver modelo de negocio Room Mate Hotels).

Por tanto, delimitaremos a qué clientes queremos llegar y qué segmentos conforman:

  • Debemos ver qué variaciones requiere nuestro modelo de negocio para llegar a cubrir las diferentes necesidades de los clientes.
  • Qué relaciones diferenciales debemos tener con cada segmento en base a sus necesidades específicas.
  • Qué rentabilidades diferentes nos pueden ofrecer; qué gastos diferenciales provocan; qué recursos espaciales o actividades son necesarios desarrollar para generar una oferta a su medida.
  • Delimitar cuáles son los canales de comunicación más directos para hacer llegar nuestra propuesta de valor a los diferentes segmentos.
  • Por último, delimitaremos hasta qué punto están dispuestos a pagar por los diferentes aspectos de nuestra propuesta de valor.

Las cuestiones fundamentales, por tanto, son:

  • ¿Para quién creamos valor?
  • ¿Cuáles son los segmentos de clientes más importantes?

En lo referente a los segmentos, podemos dirigirnos a:

segmentos de mercado

1.-Mercado de masas

Estos modelos no se dirigen a segmentos diferenciales, sino que cubren necesidades de amplios sectores del mercado. La propuesta de valor es amplia, los canales de comunicación utilizados generalistas y las relaciones con los clientes se centran, principalmente, en su puesta a disposición (p.e. grandes superficies). Las necesidades cubiertas o los problemas resueltos mediante el producto/servicio son de tipo general. Un ejemplo de este modelo de negocio son los bienes de gran consumo, la electrónica, los electrodomésticos, bienes de primera necesidad.

El sector turístico ha estado durante mucho tiempo centrado en ese tipo de oferta generalista del paquete todo incluido, que se dirigía prácticamente a todo el mercado, mediante propuestas de valor indiferenciadas.

2.-Nichos de Mercado

Cuando nos dirigimos a un nicho determinado estamos especializando nuestra propuesta de valor en base a las necesidades o requerimientos de los clientes. En esta ocasión, nuestro modelo de negocio debe adaptarse a las necesidades específicas y singulares de dicho nicho de mercado. En este caso, debemos buscar los canales adecuados para llegar al segmento al que nos dirigimos, nuestras relaciones deben ser acordes a su demandas y adaptarse a sus necesidades. Las relaciones de externalización (outsourcing), que se están produciendo en múltiples organizaciones, corresponden a este modelo de negocio. Los modelos de los fabricantes just in time se ajustan, asimismo, a este modelo, en el que múltiples empresas fabrican los componentes sobre el pedido del cliente a la marca en concreto.

En el turismo, el enfocado al Imserso, el LGBT (Turismo Gay), el enoturismo, etc., se han posicionado en productos que demandan nichos determinados de turistas, cuyos gustos y necesidades son distintos. La ventaja de este tipo de ofertas es la especialización. El riesgo, depender demasiado de una única demanda, que, en caso de convulsiones del mercado, puede llegar a afectar seriamente a nuestra propuesta.

3.-Mercado segmentado

En estos modelos de negocio nos centramos en un mercado que tiene diferentes segmentos con diferencias no sustanciales con respecto al modelo principal. En el entorno turístico podemos usar recursos compartidos que responden a diferentes segmentos de mercado. La principal ventaja resulta de una mayor diversificación de nuestra oferta. La dificultad está en adaptar el modelo de negocio a segmentos diferentes sin tener que reestructurar excesivamente el mismo. En el caso de alojamientos, por ejemplo, podemos adaptar las estancias a los diferentes gustos y las distintas necesidades de perfiles diversos de clientes.

4.-Mercado diversificado

En este caso, nuestro modelo de negocio apuesta por atender a dos o más segmentos, que no tienen relación entre si y cuyas necesidades son diferentes. Alexander Osterwalder, en su libro generación de modelos de negocio, nos pone el ejemplo de Amazon.com, que conjuga el comercio al por menor, con servicios de Cloud Computing, aprovechando la potente infraestructura informática con la que contaba.

La innovación se ha convertido en una obligación para las empresas. Y una de las posibles direcciones estratégicas es la diversificación o entrada en nuevos negocios. El nuevo negocio puede dirigirse a nuevos segmentos, desarrollar nuevas tecnologías o diversificar en un negocio que no está relacionado en absoluto con el anterior. La mayor barrera suele ser el conflicto entre eficiencia y flexibilidad

En lo referente a los motivos para diversificar, son variados: voluntad de crecer; diversificación de riesgos; optimización de recursos y competencias; economías de escala; huida de negocios actuales. En tiempos de crisis como los actuales, la búsqueda de alternativas a los negocios con graves dificultades competitivas, la diversificación de riesgos y la reducción de los efectos cíclicos son las razones que están impulsando a seguir esta estrategia a las empresas.

5.-Plataformas multilaterales

En este caso, la razón de ser del modelo de negocio es unir a dos segmentos del mercado independientes, pero cuya interacción es la que da sentido al modelo de negocio. Es el caso de las tarjetas, de cuyo modelo, para funcionar, debe unir una gran cantidad de usuarios con una gran cantidad de tiendas que las admitan. La prensa gratuita en general, y en gran medida la prensa clásica, obtienen sus beneficios de los anuncios publicitarios que llegan a sus lectores. El modelo de negocio de Youtube sigue este mismo patrón, en el que su utilización gratuita al publico masivo es la que atrae a los anunciantes, que pagan por tener acceso a dicho público. El valor de las plataformas multilaterales aumenta en proporción al crecimiento del numero de usuarios, lo que se denomina efecto red. Algunos otros ejemplos son: Google, que gana dinero de los anunciantes atraídos por el masivo uso de la plataforma de búsqueda. Las vídeo consolas Wii, PSP y Xbox son otros ejemplos, en los que los fabricantes de consolas deben atraer el suficiente número de usuarios para que a los desarrolladores de videojuegos les sea atractiva la generación de los mismos. En el sector turístico son múltiples los portales como Booking, Tripadvisor, Trivago, Hotels.net, Ciao, 1170, Atrápalo, Muchoviaje, enfemenino, Destinia, Viajeros.com, Opiniones terra, Minube, Quehoteles, Notodohoteles, Expedia. En este caso, el modelo de negocio se basa en favorecer la interacción entre el usuario y el agente turístico, que es el que paga las comisiones por dicho servicio.