Modelo Canvas de Osterwalder para startups, emprendedores o negocios que desean reinventarse

En tiempos turbulentos como los actuales son múltiples los negocios que ven cómo su cuota de mercado adelgaza, cómo la demanda baja, cómo nuevas organizaciones se introducen en su mercado… Por otro lado, son numerosas las startups
que fracasan
-según algunas fuentes hasta un 75%- en los primeros cinco años. Si queremos torcer el rumbo de estas cifras, la aportación que hagamos al mercado, nuestra estrategia empresarial, nuestro plan de comunicación y de marketing, el rediseño de procesos, la búsqueda de alianzas, etc, se hace primordial para evitar ese fracaso tan temido.

Frente a este contexto, el modelo de negocio cobra fuerza como herramienta para definir qué, cómo, dónde, a quién y por qué vamos a aportar valor con nuestro proyecto empresarial.

El lienzo de Osterwalder está conformado por 9 bloques que radiografían el modelo de negocio, permitiéndonos definir las variables y atributos cruciales de nuestro proyecto. Su potencial, como veremos en los posts siguientes, deriva de ser una herramienta dinámica que nos sirve para realizar prototipos, innovar en el modelo, comunicarnos con nuestros clientes, accionistas, trabajadores, patners… A continuación describiremos los bloques que lo componen y algunas de las preguntas que debemos resolver en nuestro modelo de negocio.

Debemos responder a cómo generamos valor, qué valor generamos y para quién. La diferencia entre los medios que necesitamos para generar valor y lo que los cliente están dispuestos a pagarnos corresponde a la cuarta área, los resultados económicos.

Segmentos de clientes

¿A qué segmento de clientes nos vamos a dirigir?; ¿en que ámbito geográfico?; ¿cuál es el potencial de nuestro
mercado?; ¿cuáles sus necesidades?; ¿quién es nuestra competencia? Estas son algunas de las preguntas a las que debemos dar solución para delimitar nuestro mercado. Decisiones como deslocalizar nuestra demanda para evitar influencias de crisis locales sobre nuestra organización; decidir si nos dirigimos a un mercado masivo o, de lo contrario, decidimos microsegmentarnos para adaptarnos a los requisitos de dichos segmentos que no están satisfechos. La decisión de nuestro mercado definirá también nuestra posterior estrategia, implicando dar respuesta a: ¿qué precio acepta el mercado?; ¿cómo me diferencio?;¿puedo aplicar una estrategia de Océano azul?

De todas maneras, si tuviéramos que dar prioridad a una tarea en este bloque, este sería conocer a nuestro cliente, saber qué siente, qué piensa, qué teme, qué desea, qué es lo que dice, oye… Cuando tengamos ese retrato robot del cliente podremos empezar a diseñar nuestra propuesta de valor.

Propuesta de Valor

El eje del trabajo en este bloque debe centrarse en la innovación. Debemos satisfacer las demandas de nuestro mercado objetivo, mediante una propuesta de valor que rompa con lo que hay en el mercado actual, que ofrezca algo que consigamos que se posicione en la mente de nuestro cliente como una solución a sus problemas o una forma de satisfacer necesidades antes no satisfechas o, por lo menos, no satisfechas completamente. Podemos innovar en nuestros productos o servicios, en los procesos con lo que trabajamos, en la forma en que se utiliza o consigue el producto o servicio, en nuestra forma de comunicación con el cliente, en nuestro servicio postventa, etc. Metodologías como el design thinking, la cocreación, el crowdsourcing, la innovación abierta, etc, se están aplicando a esta finalidad con gran éxito.

Canales de distribución y comunicación

En lo referente a los canales de comunicación debemos establecer cuáles son los que mejor nos acercaran al cliente, cuáles son los que nos permiten ser más eficientes, qué canales mejoran la relación con el cliente. Asimismo, deberemos, según nuestros diferentes segmentos objetivos, valorar la adecuación de los canales utilizados.

Valoraremos si existen oportunidades en el mercado de comunicaciones -el cual avanza a un ritmo vertiginosos- para mejorar la eficacia y eficiencia de nuestra comunicación. Estudiaremos si existe la posibilidad de usar los canales de  nuestros partners. Mediante la red podemos llegar a segmentos de mercado que antes eran inalcanzables.

Un ejemplo actualmente de moda y en pleno desarrollo son las redes sociales como canales de comunicación entre los clientes y las organizaciones. La inmediatez, la repercusión por su capacidad de propagación (viral en ocasiones), su economía, y su popularización cada vez mayor  provocan que los emprendedores, las starups y las empresas en cambio de modelo de negocio dirijan una parte de sus esfuerzos a estudiar la forma de utilizar estos canales para llegar a sus clientes.

Relaciones con el cliente

¿Son las relaciones con nuestros clientes las que ellos desean? ¿Se diferencia y adecua dicha relación dependiendo del segmento de mercado al que nos dirigimos? ¿Están vinculados nuestros clientes a nuestra organización y tienen altos costes de cambio? ¿Hemos conseguido crear una marca fuerte? Estas son algunas de las preguntas que nos debemos hacer en este bloque. Debemos, asimismo, valorar si estamos en peligro de que la relación se deteriore o, por el contrario, encontramos elementos en nuestra propuesta de valor que nos permita mejorar. ¿Podemos mejorar el seguimiento del cliente en el uso de nuestro producto o en la ejecución de nuestro servicio? ¿Podemos personalizar nuestra propuesta de valor?

En el contexto actual, el cliente tiene a su disposición multitud de ofertas y posibilidades de elección. La fidelidad es algo costoso de conseguir. Las modas, las tendencias, las ofertas, son enemigos de nuestras propuestas de valor que están
acechando en un mundo en constante cambio. La relación con los clientes se convierte en algo fundamental que debemos estudiar y cuidar en todos los aspectos referidos al ciclo de vida de nuestro producto o servicio: preventa, venta y postventa.

Fuentes de ingreso

Una primera apreciación del tema de los ingresos es que éstos están condicionados y, a su vez, condicionan a todo el modelo de negocio. Por ejemplo, en lo model freemium, los servicio son gratuitos para la mayoría de los usuarios, pero esta gratuidad sirve como atracción para aquellos que quieren recibir un trato Premium y que realmente serán los que aportaran ingresos a nuestro modelo de negocio.

Algunas cuestiones referentes a los ingresos son las siguientes: ¿Tenemos margen suficiente o trabajamos con márgenes escasos?; ¿el flujo de los ingresos es predecible o depende de factores que no están bajo nuestro control?; ¿permite nuestro modelo tener ingresos recurrentes por parte de los clientes o son únicos?; ¿nuestros ingresos provienen de fuentes diversificadas o se deben a pocas fuentes?. Por terminar con este breve análisis de los ingresos, deberíamos también cuestionarnos si nuestros ingresos
son sostenibles o pueden caducar.

Recursos claves

En referencia a los recursos, debemos responder a una serie de cuestiones: ¿qué recursos necesitamos para poder desarrollar nuestro modelo: físicos, intelectuales, financieros, humanos?; ¿son dichos recursos accesibles o imitables fácilmente para la competencia?; ¿podemos predecir la cantidad de recursos que necesitaremos?; ¿la disponibilidad de los recursos está ajustada en tiempo, lugar y cuantía de forma flexible?

¿Es, por tanto, nuestro modelo de negocio escalable y, en consecuencia, podemos predecir un crecimiento que sea sustancialmente más alto que los recursos necesarios?; ¿existen opciones en la flexibilización de la utilización de dichos recursos (por ejemplo, mediante estrategias de outsourcing), que nos permitan reducir los costes fijos estructurales convirtiéndolos en variables?

Actividades claves

¿Cuáles son nuestras actividades clave con respecto a la propuesta de valor?: ¿producimos, damos servicio, añadimos valor, ofrecemos una plataforma, etc? Nuestras actividades clave deben ser revisadas y buscar la forma más eficiente de ejecutarlas. Debemos, asimismo, cuestionarnos si dichas actividades son fácilmente replicables por la competencia. Por otro lado, es importante valorar si existe un buen equilibrio y coordinación entre el trabajo realizado de forma interna y el realizado mediante mecanismos de colaboración o externalización. Por tanto, cuando hablamos de actividades clave, estamos hablando de las acciones que corresponden al “core business” de nuestro negocio y que debemos realizar para poder llevar a cabo la propuesta de valor, la comunicación con el cliente, las relaciones, etc. Hacemos hincapié en centrarnos en las actividades clave. Las secundarias es importante que las estandaricemos y las externalicemos, puesto que realmente no aportan valor y tampoco generan marca a nuestro modelo de negocio.

Partners

Las alianzas en nuestro modelo de negocio pueden venir de diferentes actores: empresas no competidoras, empresas competidoras, asociaciones verticales tipo cliente-proveedor, joint-ventures, etc.

La idea de estas asociaciones es generar sinergias que incidan positivamente en nuestro modelo de negocio, bien disminuyendo costes, bien dejando que especialistas en un área realicen parte del servicio, bien para crear campañas de marketing conjuntas, para utilización de redes comerciales compartidas, etc.

Como ya hemos mencionado con anterioridad la posibilidad de externalizar actividades o recursos permite que ganemos en eficacia desde el punto de vista de los costes, flexibilizando éstos en base a la demanda, es decir, convirtiendo costes fijos en variables. Otra razón de peso para establecer alianzas es la posibilidad de ventas cruzadas con nuestros colaboradores. Por último, es importante que nos asociemos a especialistas que puedan incrementar nuestra propuesta de valor.

Por tanto, la optimización, el generar economías de escala, la reducción de riesgos, de incertidumbres, son algunas de las razones para que busquemos partners.

Estructura de Costos

Una de las formas de generar valor de una forma indirecta es incidir sobre el precio y éste está condicionado en gran medida por nuestra estructura de costes. Debemos, por tanto, repasar algunas cuestiones: ¿Incurrimos en costes fijos antes de tener ingresos?; ¿establecemos nuestro precio en base al coste y el beneficio, o está estructurado con respecto a lo que el cliente está dispuesto a pagar?; ¿nuestro margen esta puesto en peligro por la competencia?; ¿existe algún coste que amenace con crecer de forma que reduzca nuestros márgenes?; ¿existen costes que amenazan con volverse impredecibles?; ¿la estructura de costes se adecua al modelo o se podrían ajustar más?; ¿podemos reducir costes mediante economías de escala o de otra forma?

En nuestro análisis deberemos tener en cuenta la estructura financiera que necesitamos, así como el fuljo de tesorería.

Conclusiones

Para terminar, estamos completamente de acuerdo con Juan Sobejano en que el lienzo de Osterwalder funciona como un conjunto global en el que una variación en cualquiera de sus partes influye en todas las demás. Esta propiedad del modelo nos permite prototipar diferentes modelos y ver cuál de ellos se acerca más a los objetivos de nuestra organización. Por último, en este primer acercamiento a la generación de modelos de negocio, destacar que el Lienzo de Osterwalder es el complemento ideal para procesos de innovación mediante  Design Thinking y que se puede complementar con otras herramientas como el mapa de empatía, la curva de valor o buscar el punto estratégico: sweet spot, etc.

¿Crees que ha llegado la hora de reinventar el turismo?

3 pensamientos en “Modelo Canvas de Osterwalder para startups, emprendedores o negocios que desean reinventarse

  1. No se lo veo muy complejo todo esto. Creo que en Turismo, como esta el mercado la unica forma es especializarse en algo y de otra parte buscar nichos de mercado, que los hay, donde otros no llegan por diversos motivos que habria que estudiar.
    Es mi modesta opinión.

    • Estimado Esteban.

      Muchas gracias por seguirnos y expresarnos su opinión. La verdad es que, tal y como dice el post, la herramienta comentada sirve perfectamente para diseñar nuevos modelos de negocio, así como para rediseñar otros ya existentes, aplicando la segmentación y la diferenciación, entre otros, a dichos modelos. Le instamos a leer los siguientes posts que ampliarán lo expuesto.

      Saludos.

  2. Pingback: Modelo Canvas de Osterwalder para startups, emp...

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