La necesidad de la experiencia turística (del turismo sólido al gaseoso)

Un viaje sin emoción es como un beso sin pasión, cae en el olvido” y por ello, es fundamental conseguir que el viaje esté lleno de experiencias de descubrimientos, de primeras veces.

La primera vez

Gema Garrido consultora de Marketing Online y Travel. Miembro Comité Científico del Simposium SEO SEM Málaga. Emprendedora: afirma qué el .factor clave para generar una vivencia inolvidable que el turista perciba que está viviendo algo por primera vez, que despertemos en el turista una emoción tan intensa que sea imposible que nos olviden.

10 Tendencias  

El director general de Turismo y Coordinación Municipal del Ayuntamiento de Palma de Mallorca, Javier Bonet, hizo referencia a los retos y oportunidades de la capital balear como destino turístico adaptado a las nuevas tendencias.

1º La cultura ya imperante de la pantalla táctil para la información

2º El uso cada vez más generalizado de los smartphones y las tablets

3º La  conexión permanentemente

4º Las redes sociales

5º Debido a la anterior la importancia de la conexión wi-fi gratuita

Triunfo del usuario

6º La necesidad de establecer  pasarelas dentro de una visión global del marketing online/offline

La utilización de códigos QR,

8ºEl desarrollo de sus propias Apps por parte del destino turístico

9º  La contratación online

Intermediación tecnológica

10º Las vuelos low cost

TUI: los cambios en el mercado turístico

El director de Operaciones de TUI Travel España y AndorraIan Richard Livesey, expuso como idea central que “las vacaciones se hacen High Tech“, en el que abordó qué demanda TUI de los destinos en los que opera, cómo ha cambiado el mercado turístico, sus hábitos de reserva y cómo su entorno es cada vez más competitivo.

Livesey ha referido que el mercado turístico se mantiene en crecimiento. De 528 millonesas en 1995, se ha pasado a 675 millones en 2000, a 798 millones en 2005, a 940 en 2010 y una previsión de mantenerse esta tendencia creciente hasta llegar  a 1.166 millones en 2015, solo con puntuales caídas por el impacto de acontecimientos o coyunturas como el 11S o la crisis financiera global. Entre los cambios relevantes citó el hecho de que para 1995 no llegaban a un 2% los usuarios que reservaran por internet en Europa, mientras que para 2020 se calcula que más de un 86% hará sus reservas a través de internet.

El director de Operaciones de TUI TRAVEL España y Andorra, Ian Richard Livesey.

El director de Operaciones de TUI TRAVEL España y Andorra, Ian Richard Livesey.

Paralelamente, la cuota global de mercado de las aerolíneas low cost en Europa ha pasado de un 2% en 1995 a 41% en 2010 y se estima que transportarán al 46% del mercado en 2015 y al 51% en 2020.

Los viajes combinados han disminuido en los principales mercados, mientras que el mercado de viajeros independientes es cada vez mayor impulsado por estos dos factores: internet y las low cost.

Este es el cambio del Turismo Sólido (de masas) al turismo gaseoso (aquel en el que cada viajero es el protagonista), aquél que es experiencial

El director de TUI ha admitido que hace 10 años el poder estaba en manos del turoperador fundamentalmente que estructuraba los paquetes e incluía vuelo, hotel y otros servicios complementarios como traslados, etc. Destaca que, entonces, para llegar a un hotel había tres vías fundamentales: el turoperador, las agencias locales y el canal directo. Actualmente existe una multiplicidad de canales en internet –TTOO, OTA, aerolíneas, buscadores, comparadores, los propios hoteles, las redes sociales- adicionales a los tradicionales que determinan un nuevo entorno que hace mucho más complejo el control sobre la distribución y es el comprador quien tiene el poder absoluto, lo que, a su vez, determina nuevos modelos.

TUI destaca que este nuevo mercado ha obligado a cambiar las vacaciones comodities por vacaciones diferenciadas y únicas y ofertas cerradas por paquetes flexibles, adaptables a la demanda y disponibles en internet, cambiando el modelo de su negocio principal: “Hay que estar en el canal online, debemos tener costes muy eficientes, lo cual siempre ha prevalecido pero ahora es indispensable porque los márgenes se han reducido; y tenemos que tener una oferta diferenciada y exclusiva, dinámica, que permita hacerse a la medida”. Vía Hotelsur.

Prsonalización de la magia

Dos imperativos

En conclusión que como defendíamos en nuestro post  ¿CLUB DE PRODUCTO O CLUB DE EXPERIENCIAS?

Hoy está de moda hablar de turismo de experiencias, siendo una de las tendencias más relevantes del cambio de paradigma en el turismo actual. Pero la pregunta es si realmente existe una clara diferencia entre los productos más tradicionales y las experiencias más actuales. Sinceramente, en muchas ocasiones parece que se trate de una estrategia de marketing, más que de un cambio real de filosofía. Estamos en un entorno inestable y maduro, en el que la oferta crece a mayor ritmo que la demanda, sobre todo en aquellos productos turísticos que se posicionan en la fase de su ciclo de vida de madurez o declive.

Frente a este panorama, el Turismo de Experiencias irrumpe con fuerza, pero estamos convencidos de que las “experiencias” tienen que ver mucho con lo emocional y menos con lo industrial; el turismo de la filosofía del paquete turístico masificado, el turismo del todo incluido sin segmentar clientes ni diversificar en la oferta. Somos personas diferentes, queremos serlo y, hoy en día, exigimos serlo, por tanto, queremos sentir emociones diferentes y nos emocionamos por cosas diferentes. No queremos productos enlatados al por mayor.

Las dos claves principales e indispensables del Nuevo Turismo son :

1º La cada vez más consolidada tendencia del turismo sostenible. 

El valor de lo auténtico de lo vivencial de lo emocional es el nuevo valor turístico.Un turismo que desarrolle el ADN único del destino. Un turismo que tenga plenamente en cuenta las repercusiones actuales y futuras, económicas, sociales y medioambientales para satisfacer las necesidades de los visitantes, de la industria, del entorno y de las comunidades anfitrionas.

2º El desarrollo de productos turísticos experienciales.

Experiencias únicas

Pero esto sólo se puede hacer desde la creación de emociones, de experiencias que se graben en nuestra memoria, como ese primer beso, de experiencias, que nos emocionen y cuyo recuerdo nos acompañe el resto de nuestra vida. Seth Godin defendía en la Vaca Púrpura que la esencia del éxito actual, es ser diferente y crear algo extraordinario.

Pero cómo en anuncio de Vodafone que acompaña a este post, si queremos que esa emoión del beso perdure, debemos reinventar continuamente esas experiencias. Seth Godin nos advierte, las Vacas Púrpuras solamente duran un tiempo, luego se convierten en Vacas vulgares.

No ofrezcamos las mismas vacas con diferentes cencerros. Sólo las vacas púrpuras serán extraordinarias y por tanto experiencias inolvidables como ese primer beso.

sea la razón para volver

Agradecimiento al Gema Garrido por su slides en #calpeemoción.

Claves del Marketing Experiencial en el sector turístico (segunda parte)

Continuamos en esta segunda parte del post, desarrollando algunas de las características del marketing de experiencias.

En la actualidad, los productos y servicios no se distinguen principalmente por sus características funcionales o técnicas, sino por sus valores,por la experiencia del cliente y por su identidad. En definitiva la diferenciación nace del concepto que se genera en la mente del consumidor.

Häagen Dasz ha triunfado en el Líbano con un helado de sabor a paz.

HAGEN DASZ

Ya no resulta sorprendente encontrarnos con helados de sabores poco habituales, como gazpacho, cabrales o aceitunas negras. Pero descubrir que han encontrado el sabor que representa la paz y la reconciliación entre los pueblos, es algo más que extraordinario.

El creador de esta idea ha sido Häagen Dazs y lo ha hecho con motivo del tratado firmado por las facciones libanesas en Qatar con el que pusieron fin a 18 meses de peleas dialécticas y armadas, el Acuerdo de Doha.

Frambuesas con nata al toque de menta, es la combinación que sirve para saborear la reconciliación, con un helado exclusivo que sólo puede disfrutarse en las heladerías libanesas de la firma de helados americana.

Lo importante no es lo que es el producto en sí, sino lo que representa. Harley Davisón es una identidad, no una moto, es un estilo de vida que llega a múltiples segmentos totalmente distintos según sus edades, sexos, estilos de vida completamente diferentes. Pero es una marca que se sigue a lo largo de toda la vida.

El caso del éxito del Toyota Prius.

Toyota Prius

En América su éxito es debido a los valores asociados a la importancia del cambio climático que proyecta el coche hibrido.

Disney es la compañía que se ha acercado más a la magia de las experiencias, a vender una promesa de las mismas. Ikea en su publicidad nos dice lo que va a pasar en ese sillón, Flex ha pasado de vender descanso en la cama a vender que la cama es lugar más importante del mundo.

Una cosa es expresar emociones en la publicidad y otra cosa es crear emociones. Para crear emociones debemos tener en cuenta todos los factores mencionados anteriormente que crean la experiencia.

El cálculo ha cambiado, la relación económica, es distinta. La economía de la experiencia pasa de una relación coste beneficio a una relación coste experiencias. El problema real es que los productos no se diferencian en la actualidad por sus características racionales sino por sus características experienciales (emocionales).

Cuando queremos comer una paella, pensamos en aquel lugar donde nos tratan por nuestro nombre, donde las vistas son excelentes, donde entretiene a nuestros hijos, etc.

Nesspreso ha conseguido que la gente pasee orgullosos con sus bolsas, reinventando el ritual de tomar café, generando una experiencia en la que todo está alineado generando un Océano azul para competir en otro lugar, para crear un estilo de vida.

Nike ha conseguido una innovación disruptiva mediante el complemento que en alianza con Apple recoge todo los que pasa en una carrera. Han reinventado la experiencia al dar la posibilidad de conectar el ipod al ordenador y lograr que compitamos en tiempo real con gente de todo el mundo, han creado una carrera virtual.

Definiciones de marca “La marca es  un nombre con poder y la marca es una promesa de una experiencia”.  Las marcas deben convertirse en Lovemarks.

Las Marcas son historias porque hablan de nosotros y cuenta quienes somos. De ahí la importancia que tiene el storytelling, nos identificamos con la historia queremos formar parte de ella.

Alrededor de la Cámara Lomo, creo la lomografía (movimiento analógico más importante del mundo de la cual sus fans son veradaderos fanáticos)  a partir de que unos estudiante vieneses año 1991 compran una cámaras. El resultado fueron unas fotos distintas, con errores de gamma., con una diferente Saturación de los colores y con la aparición de viñeteado.

Camara Lomo

Ushuaia se planteo que hacer para generar turismo donde no tenían absolutamente nada.

Desarrollaron  un turismo experiencial que la ha hecho el 5º destino más importante de Argentina. No venden en principio nada diferencial en lo referente a producto o servicio, salvo la idea de que son el fin del mundo.  Bienvenido al fin del Mundo. El museo del fin del mundo, las experiencias están relacionados con la idea de estar en el fin del mundo.

Ushuaia

El marketing de experiencias ayuda a trasformar la marca en una experiencia única en una historia emocionante.

ME by Meliá es una marca de hoteles con personalidad, basados en la experiencia, en selectos destinos urbanos y resorts en todo el mundo. En las capitales de cultura y estilo, ME se posiciona como hotel del individuo. Más que un lugar donde quedarse, ME by Meliá es un lugar donde estar.

Me by melia

ME ofrece un servicio personalizado que va más allá del alojamiento. La atención al cliente se ha construido en torno a cuatro atributos: RecuérdaME, ExperiméntaME, EnergízaME y DesafíaME, la perfecta combinación para crear la atmósfera que estimula los sentidos y conecta con el ritmo de vida de cada uno, con el AURA de cada cliente, que constituye la esencia del hotel

Con la puesta en marcha de los hoteles ME nació también el Aura Experience Manager, una nueva profesión dentro de la hostelería que tiene como máxima labor crear estímulos mediante olores, colores y sabores para que los clientes tengan una experiencia inolvidable en los hoteles ME.

Los sentidos, las emociones, las etapas del viaje en definitiva  la experiencia es el lugar donde el sector turístico debe trabajar para mejorar la experiencia cliente

Claves del Marketing Experiencial en el sector turístico (primera parte)

Comenzaremos este nuevo post con una pregunta, ¿Qué es experiencia cliente?

Una definición de Experiencia de cliente es: Vivencia del cliente al adquirir y consumir los productos o servicios ofrecidos por una compañía.

Cada cliente crea para sí una percepción en cada interacción sobre las organizaciones, sobre lo que se les ofrece, lo cual repercute en su satisfacción, fidelización y vinculación.

  • ¿Qué piensa cuando espera a ser atendido en un mostrador?
  • ¿Cómo influyen los estímulos visuales, auditivos, táctiles?
  • ¿Qué recuerda de la persona con la que interactúa?
  • ¿Con qué sensación sale del establecimiento?

Experiencia del cliente

Las claves, desde el punto de vista del Turismo experiencial y del marketing experiencial, son:

Generar un equipo de trabajo en el que todos los actores relacionados con la experiencia del cliente, en realidad, en mayor o menor medida, todas las personas de la empresa, deben estar alineados, formados, motivados y comprometidos.

Gestionar las Relaciones Públicas en todo el ámbito de la experiencia. No solamente el personal de recepción debe estar sintonizado con la experiencia que queremos generar, sino todos los integrantes de aquel equipo, directa o indirectamente relacionados con la misma.

Extensión de dichas relaciones públicas al mundo On-line en toda la experiencia del cliente, en las 7 fases del viaje. La Redes Sociales se han convertido en parte de la experiencia, debemos gestionarlas adecuadamente.

Crear experiencias reales, emocionales, no productos rebautizados.   No estamos hablando de un spot. Estamos hablando de una experiencia en la que el cliente es el centro y la huella que improntemos en su memoria es la medida de nuestro éxito.

Paquetes temáticos experienciales, en los que no estamos vendiendo una habitación o una comida, o un paseo; estamos creando una sinfonía de estímulos diseñados para generar la emoción que el viajero desea, como explicábamos en el post en que hablábamos de club de experencias.

Dar al cliente lo que quiere, esa es la base del marketing experiencial, él será nuestro mejor vendedor. La vivencia emociona antes, durante y después de vivirla.

Para generar una experiencia auténtica debemos crear los estímulos perceptivos, éstos generar las emociones, los recuerdos, las acciones y las relaciones que compondrán una auténtica experiencia.

En la actualidad, debido a la turbulencia y sobreoferta, debemos entender que diferenciarse utilizando la gestión emocional de las necesidades, debe desencadenar efectos directos en los resultados que pretendemos alcanzar. De otra forma no lograremos sobrevivir en este entorno de cambio.

Starbucks lo ha conseguido, pese a que hay pocos productos más indiferenciados que el café y, sin embargo, la empresa ha generado un concepto y una coherencia de marca lo suficientemente poderosa como para crear el tercer lugar entre el hogar y el trabajo y, con ello, una experiencia.

La experiencia de cliente desde la perspectiva de la marca nos insta a analizar la oferta, determinar lo que el consumidor valora y establecer la diferenciación en un entorno competitivo, bajo el amparo de una marca que aglutine experiencias de uso, consumo, socialización y personalización, de forma que adquiramos una ventaja competitiva.

El marketing relacional nos brinda herramientas como el CRM, que nos permiten alcanzar un superior conocimiento del cliente. Los competidores no pueden copiar lo que no pueden ver. Y lo que no pueden ver, está en nuestra base de datos, siendo nuestro tesoro de las relaciones construidas con esfuerzo y de una forma personalizada con el cliente.

CRM Marketing Relacional

En el sector turístico, así como en otros sectores, cobra importancia la capacidad  de ser más accesibles en el entorno online, tener una exposición uniforme durante la estancia del cliente en nuestro entorno virtual, facilitándole su interacción y adaptando nuestra oferta a sus necesidades, siendo transparentes y permitiendo, si así lo desea, su implicación.

Está claro que no somos seres racionales, por lo que, crear las condiciones para que las personas nos prefieran nos dará un valor diferencial difícilmente recuperable. Dejar de pensar en nosotros para pensar en ellos, poner a las personas en el centro de la organización, supone dejar de ofrecer atributos racionales para llegar a ofrecer atributos emocionales. Un 95% de nuestras decisiones son emocionales: no somos conscientes del por qué de la respuesta que damos.

Os comentamos la excelente presentación sobre marketing Experiencial de José Luis Pastor, Profesor de ESIC.

En concordancia con lo mencionado anteriormente, Eduard Punset dice que gran parte de las decisiones que tomamos se deben a las emociones. Las emociones son el resorte de la razón. Se cumple en la mayoría de los casos que decidimos en  lo emocional y justificamos en lo racional.

En su conferencia, el profesor nos relata que dos días después de los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001, la ilustración de la dibujante Maitena de la Estatua de la Libertad llorando en brazos de un hombre, fue publicada, recorrió el mundo y emocionó a miles de lectores.

11septiembre_maitena

La fidelización emocional está en la base del nuevo marketing. Citemos varios ejemplos: La campaña de Obama; los fans de los Stones; la Play Station, que ha conseguido que la media de edad haya subido de los 18 a los 30 y esté presente en todas nuestras vidas. Las compañías buscan fans, no únicamente clientes a quienes convencer con sus argumentos racionales, con sus ventajas en lo referente a características y prestaciones. El objetivo del marketing de experiencias es que los clientes se conviertan en fans. Enamorar a nuestros clientes.

El lienzo de la propuesta de valor para startups y emprendedores

En este post vamos a desarrollar la forma de complementar nuestra propuesta de valor mediante el uso del Modelo Canvas, junto  con el diseño de la proposición de valor, basado en el artículo de Osterwalder.

El objetivo principal que perseguimos al diseñar la propuesta de valor es responder a las necesidades de los clientes y resolver, por tanto, sus problemas, sus necesidades y sus deseos. Desde el punto de vista turístico, múltiples pueden ser las motivaciones que inciten a viajar. Sin pretender ser exhaustivos, vamos a mencionar algunas de ellas:

Motivaciones de recreo: Su principal objeto es el descanso y el entretenimiento y están basadas en la utilización de atractivos naturales:

–          Deportes: centrados en la realización de actividades físicas, que, en ocasiones, conllevan formación. Podemos distinguir dos subgrupos: centrados en deportes convencionales (por ejemplo, los campus de futbol) o en deportes de aventura (Ala delta, puenting, etc.)

–          Aventura: Centrándose en desafíos físicos y psíquicos del viaje, el amor por el riesgo para aquellos amantes de la adrenalina.

–          Sol y playa: El turismo más desarrollado, en el que la motivación principal es el descanso y la relajación, así como el disfrute del agua, la playa y el sol.

–          Rutas: La motivación principal es conocer la naturaleza y la cultura de los destinos. Se puede distinguir, como subtipos, las rutas continentales y los cruceros.

–          Naturaleza o Rural: Persigue el disfrutar de la naturaleza y cultura de las zonas rurales. Tres subtipos podemos distinguir: el turismo rural (que busca el descanso y la relajación, alejándonos del bullicio de la ciudad); el turismo de espacios naturales (que consiste en la visita de parajes protegidos); y el agroturismo ( en la que el turista se involucra en las actividades tradicionales del entorno rural).

Motivaciones Interpersonales: Su principal motivo es el de relacionarse con personas del destino. Podemos distinguir: viajes de visita a familiares o amigos; y los viajes de esparcimiento, en los que la relación viene favorecida por ambientes de ocio o diversión, principalmente nocturna.

Motivaciones de Salud: Basadas en la necesidad física o psíquica de descanso y en la oferta de diferentes tipos de terapias de relajación y belleza.

Motivación de compras: Centrada en la oferta de productos generalmente por un mejor precio o por una más alta calidad.

Motivaciones Culturales: Se basan en el desarrollo de las diferentes manifestaciones y expresiones sociales, desarrolladas durante la historia característica de una cultura. Cómo subgrupos podemos distinguir:

–          Turismo étnico: En el que el turista participa de diferentes elementos culturales. El turismo religioso, el festivo y el gastronómico.

–          Turismo de espectáculos culturales o deportivos.

–          Turismo monumental, centrado en los elementos artísticos culturales del destino.

–          Turismo urbano, que se centra en varios elementos culturales, como pueden ser el artístico, gastronómico, espectáculos, etc.

 Las motivaciones profesionales son las que están directamente relacionadas con los negocios y el trabajo, entre las que se pueden distinguir:

–          Comercial: Centrada en el desarrollo de algún negocio concreto en la zona de destino.

–          Congresos: En los que la motivación es la reunión con profesionales del sector propio.

–          Formativa: Relacionada con cursos programados de desarrollo profesional o idiomático.

–          Incentivos: Derivados de premios por parte de las organizaciones a su trabajadores.

En consonancia con la anterior categorización, deberíamos adecuar al máximo nuestra propuesta de valor al motivo principal del viaje de nuestro segmento cliente objetivo. A continuación veremos cómo:

Debemos, en primera instancia, esbozar un perfil de nuestro cliente, centrándonos en tres aspectos principales que están queriendo conseguir los clientes:

–          Tareas que están tratando de llevar a cabo y completar

–          Problemas que están tratando de resolver

–          Necesidades que tratan de satisfacer

Para delimitar este punto debemos preguntarnos:

¿Qué trabajos de funcionamiento está intentando resolver el cliente? (Por ejemplo, realizar o completar una tarea, resolver un problema de funcionamiento específico, etc.)

¿Qué esfuerzos de posicionamiento está tratando de realizar? (Por ejemplo, mejorar la imagen, ganar poder o status en el mercado, etc.)

¿Qué necesidades básicas trata de satisfacer el cliente y podemos ayudarle a conseguir? (Fisiológicas, seguridad, comunicación, etc.)

Las motivaciones de viaje descritas con anterioridad obtendrán respuestas diferentes y, por tanto, distintos serán los aspectos relevantes de nuestra propuesta de valor. Debemos resaltar, en consecuencia, únicamente aquellos aspectos relevantes según el motivo de viaje del cliente.

Los miedos de los clientes

Aquí trataremos de delimitar las emociones negativas, los costos y situaciones no deseadas, los riesgos que podría experimentar antes, durante y después de adquirir el producto/servicio de nuestra propuesta de valor.

Para delimitar sus miedos nos cuestionaremos:

¿Qué puede encontrar el cliente demasiado costoso? (Coste en tiempo, en dinero, en esfuerzos por su parte, etc.)

¿Qué puede hacer que el cliente se sienta mal? (Que puede frustrarle, molestarle, generarle quebraderos de cabeza, etc.)

¿Cuáles son las propuestas habituales que no cumplen los requerimientos del cliente? (Por falta de características adecuadas, de rendimiento o un inadecuado funcionamiento, etc.)

¿Cuáles son las principales dificultades y desafíos que se encuentran los clientes? (entendiendo, por ejemplo, cómo funcionan los productos/servicios, las dificultades en el uso de los productos/servicios, las resistencias, etc.)

¿Qué problemas de imagen social puede el cliente temer? (Por ejemplo, pérdida de prestigio, poder, confianza, status, etc.)

¿A qué riesgos tiene temor el cliente? (Por ejemplo, financieros, imagen social, técnicos, etc.)

¿Qué mantiene al cliente preocupado? (Por ejemplo, grandes temas de actualidad, inquietudes, preocupaciones, etc.)

¿Qué errores comunes comete el cliente al utilizar el producto/servicio? (Por ejemplo, errores de uso, etc.)

¿Qué barreras impiden al cliente adoptar soluciones? (Por ejemplo, costes iniciales de inversión, curva de aprendizaje, resistencia al cambio, etc.)

Debemos cuantificar la intensidad que estos temores representan para el cliente, si son intensos o ligeros y con qué frecuencia se producen.

Las ganancias de los clientes

En este apartado acotaremos los beneficios esperados por el cliente, aquellos que desea e, inclusive, aquellos que le sorprenderían positivamente. Esto nos llevará a analizar las funcionalidades que el producto/servicio brinda al cliente, las ganancias en el ámbito social, las emociones positivas generadas y el ahorro de costes.

Para ello nos preguntaremos:

¿Qué podríamos aportar para hacer al cliente feliz? (Por ejemplo, en términos de tiempo, dinero, esfuerzo, etc.)

¿Qué podríamos ofrecer que supere sus expectativas? (Por ejemplo, en calidad, en cantidad, en reducción o simplificación, etc.)

¿Qué aspectos de los productos/servicios actuales deleitan al cliente? (Por ejemplo, características, rendimiento, calidad, etc.)

¿Qué podríamos mejorar para hacer el trabajo o la vida del cliente más fácil? (Por ejemplo, una curva de aprendizaje más fácil, más servicios, menos costos de adquisición, etc.)

¿Qué aspectos sociales son relevantes para los clientes? (Por ejemplo, incremento del poder, status, etc.)

¿Qué buscan los clientes? (Por ejemplo, un buen diseño, las garantías, las características específicas, etc.)

¿Con respecto a qué sueñan los clientes? (Por ejemplo, grandes logros, prestigio, etc.)

¿Cómo mide el cliente el éxito o el fracaso? (Por ejemplo, rendimiento, coste, etc.)

¿Qué aumentaría la probabilidad de que adoptara nuestra propuesta como solución? (Por ejemplo, coste más bajo, menores inversiones, menores riesgos, mejor calidad, rendimiento y/o diseño, etc.)

Al igual que con los temores, deberemos cuantificar la importancia de las ganancias, así como la frecuencia en que se producen.

Teniendo en mente el motivo principal del viaje, analizaremos aquellos aspectos que puedan generar miedos o deseos en toda la experiencia, desde el momento de la aproximación al destino, su llegada, su estancia y su partida. La experiencia y las necesidades son diferentes, obviamente, para los diferentes tipos de viajeros y múltiples son las dudas y temores que podemos facilitar en nuestra propuesta de valor. La información, por ejemplo, de horario de visita a elementos culturales del destino,  sobre las zonas de ocio, de compras, las posibilidades de desplazamiento, etc, son elementos de la propuesta de valor que permiten que la experiencia de viaje mejore considerablemente. Creemos que debemos romper con la idea del servicio “limitado” (por el que nos pagan directamente) y facilitar un servicio “amplio”, que permita generar una propuesta diferencial de alto valor añadido. Introducir propuestas que llamen a los sentidos, que generen emociones, que se fijen en la memoria como experiencias inolvidables.

Productos y Servicios

Una vez perfilado el cliente, pasaremos a delimitar la propuesta de valor. Para ello, haremos un listado de todos los productos y servicios que componen nuestra propuesta de valor.

Por otro lado, identificaremos si los productos/servicios que ofrecemos mejoran aspectos funcionales, sociales, emocionales o satisfacen necesidades básicas. Posteriormente, estableceremos un ranking en base a la importancia para el cliente. Veremos cuáles son fundamentales y cuáles triviales.

Tranquilizantes

En esta fase describiremos cómo nuestros productos o servicios evitan los miedos del cliente, cómo eliminamos las emociones negativas, los costos no deseados, las experiencias negativas antes, durante y después de adquirir los productos o servicios.

Debemos preguntarnos si:

–          Producimos  ahorros en términos de tiempo, dinero, esfuerzo, …

–          Hacemos sentir a los clientes mejor, eliminado sus frustraciones, enfados, quebraderos de cabeza, …

–          Aportamos soluciones mediante nuevas funciones, mejoras en el rendimiento, mejor calidad, …

–          Eliminar las dificultades y desafíos a los que se enfrentan los clientes, facilitándoles su trabajo, ayudándolos, eliminando la resistencia, …

–          Terminar con los aspectos socialmente negativos, pérdida de prestigio, poder, confianza, status, …

–          Eliminar los riesgos que los clientes temen: financieros, sociales, técnicos, …

–          Ayudar a los clientes a conciliar el sueño, ayudándoles en las grandes cuestiones, preocupaciones, incertidumbres, …

–          Paliar o erradicar los errores de los clientes en el uso del producto/servicio.

–          Solucionar las barreras del cliente, reducir costes de inversión, curva de aprendizaje más corta, menor resistencia al cambio, …

Debemos clasificar nuestros productos o servicios por su capacidad de eliminar los temores del cliente, así como la frecuencia con que lo hacen.

Generadores de valor

Para finalizar, describiremos los beneficios que crean los productos o servicios. Cómo creamos los beneficios que el cliente espera, sus deseos, cómo le sorprendemos, cómo mejoramos sus funciones, sus aspectos sociales, sus emociones o sus costes.

Para ello nos preguntaremos si:

–          Hacemos feliz al cliente mediante ahorro, en términos temporales, monetarios o de esfuerzo, …

–          Producimos resultados que van más allá de sus expectativas, mejorando la calidad, alguna cualidad, …

–          Copiamos o mejoramos los aspectos de las soluciones en el mercado, con respecto a características específicas, de rendimiento, de calidad, …

–          Hacemos el trabajo del cliente más fácil, con curvas de aprendizaje más rápidas, mejorando la usabilidad, la accesibilidad, incrementando los servicios, …

–          Mejorar los aspectos sociales deseados por el cliente, mejorando su aspecto, aumentando su poder, su status, …

–           Ofrecer algo que los clientes buscan: diseño, garantías, características específicas, …

–           Cumplir con los sueños de los clientes, ayudar a conseguir grandes logros, mejorar la relevancia, …

–           Mejorar los resultados de éxito o disminuir las posibilidades de fracaso, mejorar el rendimiento, la calidad, el diseño, …

–           Facilitar la adopción de la propuesta, mediante un coste más bajo, menor inversión, menor riesgo, mejor calidad, rendimiento, diseño, …

Calificaremos, como anteriormente, los productos y servicios en función de relevancia para su cliente, así como su frecuencia.

En el contexto turístico, deberíamos trabajar por un mayor conocimiento a priori de las motivaciones del viaje del cliente para poder adecuar al máximo nuestra oferta de valor. En la actualidad echamos de menos la generación de “paquetes microsegmentados” para diferentes tipologías, de tal forma que la oferta conjunta de operadores turísticos genere una experiencia de viaje adecuada. Es una lástima -y una pérdida de oportunidades de negocio-, que en la mayoría de las ocasiones los clientes deban navegar en busca de información sobre los destinos, para ir creando un puzle que cubra sus necesidades. Es decir, en la práctica, el turista debe buscar el trasporte, el hotel, los horarios de actividades que desee realizar, forma de llegada a las mismas, … o previamente y por su cuenta, o esperando a llegar a destino para recibir dicha información. Pensamos, por tanto, que las propuestas de valor que ofrezcan la posibilidad de viajes a medida adaptados a la tipología y motivaciones del viajero de una forma fácil tienen muchas más probabilidades de mejorar la experiencia del viaje y, en consecuencia, generar más valor.

La competencia por clientes

La mayoría de las propuestas de valor compiten por un mismo segmento de clientes con otras propuestas. La decisión del cliente estará en función de la propuesta que mejor encaje con sus necesidades. La imagen siguiente es idea de Alan Smith, cofundador de la Generación de Modelos de negocio:

Podemos trasladar las propuestas de valor competidoras a un cuadro estratégico, usando las variables más relevantes: por ejemplo, precio, rendimiento, riesgo, calidad de servicio, etc.

Es, por tanto, aconsejable, cuando no imperioso, identificar las variables relevantes de nuestros público objetivo, así como qué formas tenemos de eliminar su miedos y satisfacer sus deseos en el contexto de “toda la experiencia de viaje”. Para ello, trasladaremos dichas variables fundamentales a un cuadro estratégico para ver qué áreas están quedando desatendidas por nuestra propuesta de valor y las de nuestra competencia. La propuesta de valor es la llave hacia la compra, la satisfacción y la fidelización del cliente. No existen llaves maestras; adecuémonos, por tanto, a sus necesidades.

La propuesta de valor – Poster

Os dejamos un enlace al lienzo de la propuesta de valor que hemos descrito, realizado por BussinessModelGeneration.com

He aquí una versión en borrador del cartel descargable del lienzo propuesta de valor .

La propuesta de valor: para startups, emprendedores o negocios que reinventan el turismo

En un mercado globalizado, con una oferta cada vez mayor, la propuesta de valor que lancemos al mercado es fundamental para que podamos atraer a un cliente frente a las propuestas de la competencia.

Existen tres principios que debemos tener en cuenta: primero, no intentemos vender a todo el mundo, la indiferenciación nos llevará a un océano rojo, en el que únicamente podremos pelear con la competencia frente al cliente por precio; segundo, debemos utilizar técnicas de segmentación o microsegmentación para identificar nuestro mercado objetivo; y tercero, las necesidades de nuestro cliente dan sentido a nuestra propuesta de valor, debemos, por tanto, generar valor a partir de los clientes.

Así las cosas, nuestra propuesta de valor debe ofrecer una serie de ventajas que el cliente perciba frente a las demás organizaciones del mercado. La innovación en un contexto como el actual se hace imprescindible a la hora de diseñar nuestra propuesta de valor. Podemos utilizar dos modelos de innovación,  la innovación disruptiva o la innovación evolutiva, conceptos éstos acuñados por Clayton Christensen en su libro The Innovator’s Dilemma (1997).  En definitiva, podemos añadir atributos a nuestro producto o servicio para diferenciarnos de la competencia, o bien podemos romper las reglas del mercado ofreciendo una propuesta de valor realmente única. La innovación evolutiva, que es la más generalizada, procura un posicionamiento ventajoso limitado, principalmente por dos razones: primero, porque los clientes no valoran durante mucho tiempo la mejora, dado que en la mayoría de los casos el valor aportado es escaso; y en segundo lugar, porque es fácilmente asimilable por la
competencia, que, a su vez, tiene pocas barreras para adoptar la mejora. Por el
contrario, la innovación disruptiva apuesta por romper con los estándares del
mercado mediante nuevos equipamientos, habilidades, formas organizacionales, valores, etc, tal y como explica S.A.M Camilo Acebedo en su post.

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Pero, ¿cómo delimitamos nuestra propuesta de valor?, para ello debemos responder a las siguientes preguntas:

¿Nuestra propuesta de valor qué proporciona a nuestros clientes?

¿Qué problemas del cliente solucionamos?

¿Qué necesidades satisfacemos?

¿Qué productos/servicios diferenciales ofrecemos a cada segmento?

Alexander Osterwalder nos propone varios epicentros para crear valor al cliente:

Imagen de http://advenio.es/

Precio: En realidad, más que añadir valor, en esta propuesta lo que hacemos es ofrecer el mismo, reduciendo el precio que el cliente paga y, por tanto, aumentando de una forma indirecta la percepción de valor del cliente. Para ello, debemos seguir
políticas de reducción de costes, reingeniería de procesos, estrategias de outsourcing, alianzas con proveedores, etc. El riesgo de estas estrategias es que no conseguimos una diferenciación clara con respecto a la competencia. Esta es una táctica generalizada en mercados en los que los clientes están fuertemente influenciados por el precio. Las crisis suelen aumentar el número de consumidores preocupados por el
precio, ahora bien, en última instancia lo importante es la balanza entre el precio y la propuesta de valor recibida. Algunos ejemplos paradigmáticos son, en el mundo informático, Dell, Ikea , en la distribución de muebles y decoración, y Toyota , en la automoción.

En el marco del turismo y a consecuencia de la indiferenciación, en muchas ocasiones, de la oferta, esta es la estrategia por la que la mayoría de los agentes opta. La irrupción de modelos de negocio Low Cost en el turismo se está generalizando desde las ofertas de aerolíneas hasta, más recientemente, el sector hotelero y, en general, a todos los actores turísticos.

Desempeño: Una mejora en el desempeño o en el rendimiento solía ser la forma de innovación evolutiva que adoptaban los fabricantes de múltiples productos en el mercado. En el mercado de los Ordenadores o en la industria del automóvil, los electrodomésticos, etc., la mejora en prestaciones es la propuesta de valor que nos impulsa a cambiar un producto por otro. El problema de esta innovación evolutiva, por ejemplo en el mundo de los ordenadores, es que la velocidad mayor de los procesadores o la mayor capacidad de almacenamiento llegan a un punto en que no son altamente valorados por el cliente.

Novedad: Una propuesta de valor novedosa satisface una demanda inexistente o latente en el momento actual en el mercado. La novedad ejerce un atractivo sobre determinados segmentos de clientes (early adopters), pendientes de las últimas tendencias. En otras ocasiones, si realmente la necesidad estaba latente y la propuesta de valor es disruptiva, el impacto sobre el mercado es importante, como, por ejemplo, cuando Apple revolucionó la industria musical con el iPod y la creación de iTunes.

En el caso del turismo, podríamos poner como ejemplo el caso Room Mate, que tratamos en un post anterior.

Personalización o customización: La adecuación de diferentes productos o servicios a diferentes segmentos de clientes se está convirtiendo, más que en una moda, en un imperativo del contexto actual. Iniciativas como la personalización masiva (término acuñado por Stan Davis en su bestseller Future Perfect.1987) y la cocreación se enmarcan en este contexto:

Como ejemplo de empresas que han adoptado la Mass Customization (personalización masiva), tenemos las siguientes:

Toyota y Ford en la automoción

Adidas en el calzado deportivo

Louis Vuitton en los complementos de lujo

Lego group y Build-A-Bear-Workshop en el sector del juguete

Mymuesli (cereales) y Chocri (barras de chocolate)  en productos alimenticios

IndiDenim (jeans y camisetas) en Textil

Ritz-Carlton en Hostelería

Dell en informática y tecnología

Artaic (mosaicos) y Art-rethought (arte modular) en artículos del hogar

Ejemplos de cocreación tendríamos:

Starbucks en hostelería

ebay, en el comercio electrónico

Nike, en calzado y ropa deportiva

Apple, en tecnología

Cemex en el sector del cemento

Esta personalización en el servicio es algo que se echa de menos en el sector turístico. Os dejamos un enlace a la Misión y visión del Ritz-Carlton, que se sintetiza en el mayor y más importante recurso que posee la compañía, sus Damas y Caballeros al servicio de Damas y Caballeros, como lo dice uno de sus 5 Estándares de Oro. Los Sistemas de Cocreación con los clientes finales en el diseño de los viajes es una de la asignaturas pendientes del sector turístico. Hoy, gracias a las redes sociales bien gestionadas, es posible ayudar a diseñar la experiencia que el cliente desea. Esta propuesta de valor necesita desarrollarse e implementase en las 7 etapas del viaje.

Calidad: Entendiendo calidad por una mejora en los componentes del producto o del desarrollo del servicio. Las iniciativas ISO 9000, EFQM, como sistemas de gestión, las certificaciones de producto, etc, son intentos de demostrar la calidad al cliente, mediante la acreditación y auditoría de nuestro sistema de gestión o producto. Un
ejemplo de estándar de calidad serían los relojes Rolex, Montblanc, etc. Estas marcas generalmente son de lujo, aunque no siempre, puesto que se pueden establecer estándares de calidad enfocados a diferentes segmentos económicos.

En el sector turístico la calidad se pretende refrendar mediante actuaciones diversas, como son la Q de calidad turística, Qualitur, las banderas azules, los clubs
de producto o experiencias
, marcas como Rusticae,  etc., los cuales son intentos de demostrar al cliente una calidad, que viene avalada por dichos organismos o entidades.

Hacer el trabajo: En este caso, la propuesta de valor gira en torno a realizar servicios o trabajos para nuestro cliente. Esta es la base del outsourcing o externalización de servicios. En el sector turístico, cobra gran importancia desde el punto de vista de la
flexibilidad que ofrece este tipo de coaliciones, dados los cambios en la demanda característicos de dicho sector. Una forma de minimizar costes es este tipo de políticas, que permite al negocio principal centrarse en su core bussines.

Diseño: El diseño cobra importancia como un factor preponderante en la actualidad, aunque su medición, al igual que con la calidad, es en ocasiones de difícil dimensionamiento. Los sectores como  la moda, la arquitectura, el interiorismo, etc.,  y más recientemente en la electrónica de consumo, el diseño puede ser en sí mismo una propuesta de valor esencial, que en el caso de Steve Jobs era su mantra y su creencia principal.

Pero ¿Qué es diseño? Desde la wikipeda se define: El diseño se define como el proceso previo de configuración mental, “pre-figuración”, en la búsqueda de una solución en cualquier campo. Utilizado habitualmente en el contexto de la industriaingenieríaarquitecturacomunicación y otras disciplinas creativas. . . El acto intuitivo de diseñar podría llamarse creatividad , como acto de creación, o  nnovación, si el objeto no existe o se modifica algo existente, inspiraciónabstracción, síntesis, ordenación y transformación.

El design Thinking ha irrumpido con fuerza en diferentes sectores, Tim
Brown
en su libro change by design describe el proceso.

En el sector turístico, el diseño de Experiencias Turísticas ha dejado de ser una moda para ser una demanda, la cual todavía no está recibiendo la suficiente atención. Estamos en la era de la emociones y la oferta turística debe emocionar, debe darnos experiencias inolvidables. La cooperación de los agentes turísticos para ofrecer esos productos experienciales es un trabajo en el que queda un largo recorrido y que, desde el punto de vista de la propuesta de valor, es esencial.

Marca-Status: Los servicios o productos, en ocasiones, nos dan sentido de pertenencia a un grupo con el que nos identificamos y nos sitúan, desde el punto de vista sociológico, en una determinada posición social. Los diferentes grupos sociales, las diferentes edades, nuestros diferentes gustos, hacen que nos identifiquemos con
diferentes marcas. Como ejemplo os dejamos en enlace a este post que habla sobre los gustos de los jóvenes.

En el plano del alto estatus se encuentran los proveedores de lujo, que se asocian al lujo, al fasto y a un estilo de vida suntuoso. Ejemplos de marcas que se posicionan en este segmento son: Ralph Lauren, Hermes , en ropa y complementos, Rolex, en relojería, BMW, en automoción.

Una de las mejores maneras de conseguir convertirnos en una lovemark, es identificar nuestro segmento de mercado y convertir el uso de nuestro producto o servicio en una señal de estatus para dicho grupo. La relación se convierte en emocional.

Una vez más, el turismo experiencial se hace imprescindible si deseamos enamorar al consumidor, si queremos que sus vivencias, sus recuerdos, se asocien emocionalmente con nuestro producto experiencial. La forma de conseguir esto es mediante la personalización de las experiencias al grupo objetivo. La experiencia, de esta forma, conferirá un vínculo de estatus acorde con el estilo de vida del cliente. Somos diferentes, queremos ser tratados de forma diferente.

Reducción de costes: En este caso, la propuesta de valor se sustenta sobre la reducción de costes de nuestro cliente, haciéndole de esta forma ganar en competitividad. Este tipo de relaciones se suele generar, principalmente, en negocios bussines to bussiness.

Dentro del sector turístico, establecimiento de centrales de compras, mejora de la eficiencia energética, flexibilización del personal o mediante formas organizativas de cooperación: La ya mencionada externalización, el spin-off, los consorcios o las fórmulas de franquicia.

Reducción de riesgos: El cliente busca seguridad en sus adquisiciones de productos y servicios. La seguridad o garantía del producto es percibida por parte del comprador como un valor añadido.

Accesibilidad: El hacer llegar los productos o servicios a mercados que no tenían anteriormente acceso a los mismos es otra de las formas de generar valor.

Comodidad/utilidad: Lo sencillo y, además, útil, adquiere valor por sí mismo. Todo aquello que nos produce una experiencia de comodidad mejora la percepción del usuario.

Deber tenerlo: Desde Inghenia, se menciona esta propuesta devalor: los “must-haves”, bienes que es obligatorio tener. Esto incluye bienes básicos, como ciertos alimentos, por ejemplo. También están los artículos que los profesionales deben tener sí o sí para poder hacer su trabajo. Un ejemplo de esto es la información legal y jurisprudencial que ciertas empresas brindan a los abogados. Mientras haya casos legales y, por lo tanto, abogados, va a existir la necesidad de información legal.

En lo referente a los segmentos, como dice Juan Sobejano en su post: La propuesta de valor no es un producto o un servicio, es aquello que el producto o servicio aporta al segmento.

Asimismo, distingue distintos niveles de influencia:

1-     Nivel del segmento del cliente con las necesidades que cubre

2-     Nivel de empresa, puesto que de nuestra propuesta de valor derivan la estructura y los procesos organizativos

3-     Nivel del entorno, puesto que las organizaciones tienen su impacto en las sociedades, en el medioambiente, en el mercado laboral, etc.

Por otro lado, podemos definir, desde los atributos de nuestra propuesta de valor, cuáles y para qué segmentos son esenciales. Esto nos permite, con una misma propuesta de valor, alcanzar segmentos diferentes, que recibirán componentes diferenciales de la propuesta de valor. El mensaje debe ser diferenciado y adaptado a cada microsegmento, puesto que si no nuestra propuesta de valor perderá fuerza y contundencia, haciendo llegar los atributos que para dicho segmento sean importantes.

Nosotros somos partidarios de un modelo Pull, en el que es el cliente el centro y es quien decide qué servicios desea recibir. Los modelos preponderantes hasta ahora
seguían la filosofía Push, en los que la propuesta, principalmente, venia condicionada por la tecnología. En este caso invertiríamos las flechas, estudiando las características de cada segmento, sus necesidades, valores, estableciendo, por tanto, qué atributos
debe tener la propuesta de valor para cada uno de los segmentos a los que deseamos llegar.

En otro post desarrollaremos a fondo el mapa de empatía, pero es cierto, como apuntan desde emprenderalia, que nuestra dualidad nos impulsa a evitar el dolor y obtener el placer. Fisiológicamente tenemos dos hemisferios cerebrales y, emocionalmente, sufrimos una dicotomía entre emociones positivas y negativas. Las empresas tienen problemas o buscan soluciones, nuestra oferta de valor debe, por tanto, dar respuesta a ambas alternativas, si queremos que sea poderosa, es decir, solucionar los problemas con los que se encuentra actualmente nuestro cliente objetivo y, a su vez, plantear claramente cuáles de nuestros atributos los solucionan y de qué forma.

En el marco del turismo cada tipo de cliente tiene una serie de necesidades, no es lo mismo un ejecutivo en viaje de negocios, que una pareja trabajadora y sin hijos (dinkis) en busca de experiencias, que una familia con dos niños, etc. Los segmentos de clientes tienen necesidades diferentes y, por tanto, problemas diferentes que solucionar. Los atributos de las propuestas de valor se deben adaptar a cada grupo, si lo que buscamos es que nuestro modelo de negocio triunfe.

Os dejamos el video de yoemprendo, comentando los siguientes puntos:

Una vez definido nuestro mercado objetivo, debemos dirigirnos a los early adopters, como mencionamos anteriormente. En segundo lugar, establecer nuestra propuesta de valor en función de los beneficios que va a obtener el cliente o de qué perjuicios va a solucionar. Este mensaje es mejor que busque la parte emocional (marketing emocional), que nos extendamos en una maraña de características y funcionalidades. El mensaje o la historia que contemos debe ser instantánea, clara y concisa. Debemos buscar, al igual que el periodismo o en los slogans publicitarios, un titular. Debemos aprovechar la fuerza emocional y evocativa del lenguaje para elegir aquellas palabras que serán parte de nuestra propuesta de valor. Estas mismas palabras nos servirán para mejorar el posicionamiento en buscadores (SEO). Por último, la propuesta responderá a qué, cómo, cuándo, para quién y por qué.

Finalmente, os dejamos la propuesta de Delegalia relativa a todo lo aquí tratado:

El fenómeno Room Mate Hotels: ¿Innovación disruptiva? (Segunda parte)

El fenómeno Room Mate Hotels (continuación)

El sistema seguido es el de la estrategia de océano azul:

  • ¿Qué variables que la industria da por sentadas se pueden Eliminar?
  • ¿Qué factores se podrían Reducir por debajo de la norma de la industria?
  • ¿Qué variables se deben Incrementar muy por encima de la norma de la industria?
  • ¿Qué variables se deben Crear, puesto que la industria nunca las ha ofrecido, de forma que aumente el valor de mi propuesta a un segmento de clientes y, además, sea única?.

CASO DE EXITO Ponencia de Kike Sarasola, presidente y fundador de Room Mate Hotels, dentro del Foro Travel Think.

El modelo de Negocio Canvas de Room Mate Hotels

Utilizando el modelo de Alex Osterwalder, vamos a perfilar las principales características del modelo de negocio de Room Mate Hotels.

  

La innovación del modelo de negocio se trata de nuevas formas de crear, entregar y capturar valor”

Alex Osterwalder

 

Segmentos de clientes

  • Matrimonios con hijos fuera del hogar familiar
  • Cliente Joven entre 25 y 35 años en pareja o con amigos
  • Ejecutivos en viaje de negocios        

Propuesta de Valor 

  •  Hoteles no son personalizados, sino que adquieren personalidad.
  • Hoteles únicos; no siguen un patrón de cadena estándar; individualizando la experiencia.
  • Calidad en los servicios con propuestas innovadoras: duchas de diseño con cantidad de amenites; desayuno natural hasta las 12; las mejores camas del mercado con almohadas extra; wifi gratís; etc.
  • Ubicación céntrica y guías con sugerencias de qué visitar.
  • Precio mejor que la competencia.

 Canales de distribución y comunicación

  • Departamento de comunicación propio con propuestas originales y diferentes plataformas.
  • Tematización diferente de las campañas: Hotel dulce hotel; callejeros.
  • Realizan sus propias noticias a través de su departamento de comunicación, trasladando sus acciones innovadoras: Distribuir comida fría rápida para los clientes que llegan de madrugada; Realizar la publicidad en fachada más grande del mundo, promocionando marcas como Coca-Cola Light. Poniendo publicidad en terrazas, aprovechando un espacio no utilizado generalmente en marketing…
  • Campaña de publicidad para poner nombre a sus hoteles, siendo contraportada de Expansión.

Relaciones con los clientes

  • Trato amigable donde no existe un no.
  • Podemos personalizar nuestra visita a la ciudad contratando guías turísticos.
  • Contacto con los Community Manager las 24 horas del día en redes sociales para tener acceso directo al cliente y para dar resolución inmediata a las reclamaciones.
  • Solución a las reclamaciones en menos de 4 horas.

  Flujo de ingresos 

  • 41% de la venta directamente On-Line
  • 39% venta directa teléfono o email.

 

Recursos Clave 

  • Físicos: infraestructura de los hoteles.
  • Humanos: mediante la gestión del talento interno, así como la atención al cliente.
  • Intelectuales: personalización de los hoteles y campañas novedosas.

Actividades clave 

  • Servicios básicos de hostelería con una apuesta por el diseño.
  • Gestión innovadora de los canales de comunicación.
  • Gestión del Talento.
  • Comunicación, motivación, innovación mediante Recursos Humanos.

  Red de patners 

  • Acciones de Cobranding con pintores, disc jockeys, etc.
  • Intercambio de productos.
  • Intercambios publicitarios (ejemplo campaña Coca-Cola, arriba aludido).

  Estructura de costos 

  • Gastos de personal reducidos por polivalencia del personal.
  • Gastos de infraestructura reducidos por menor oferta de servicios accesorios.

 

Esperamos que este análisis os sirva para buscar vuestro océano azul.

El fenómeno Room Mate Hotels: ¿Innovación disruptiva? (Primera parte)

Estrategias hoteleras Low Cost

Las estrategias turísticas oscilan entre las ofertas indiferenciadas Low Cost, prescindiendo de ciertos servicios que no añaden valor al cliente y aumentando aquellos que al cliente le ofrecen valor; y la microsegmentación mediante ofertas dirigidas a nichos de mercado.

Desde theiinovaroom, nos comentan en este post algunos ejemplos de esta oferta hotelera que adopta ciertos conceptos de la filosofía low cost:

Hostal Acuarela (Burgos). Modélico, innovador y creador de tendencia para los nuevos hostales de ciudad. Este establecimiento de 30 habitaciones ofrece tarifas entre 48€ y 88€ para sus diversas habitaciones. Además de su agradable ambiente, ofrece gratuitamente un portátil conectado a internet en cada habitación o hilo musical provisto por Spotify.  .

Chic ¬ Basic. La quinta esencia de este concepto, ya que, bajo una misma marca paraguas, ofrecen hoteles, hostales y apartamentos que comparten la fórmula cheap-chic. Son 11 alojamientos en total, principalmente ubicados en Barcelona, creciendo hacia Madrid y Amsterdam.

Gat Rooms. Inicialmente un concepto disruptivo de pensiones 5 estrellas, evolucionaron hacia hoteles y hostales de aire desenfadado. Parece que en los últimos años su expansión ha sido más lenta de lo inicialmente planeado; actualmente forman el grupo 5 establecimientos -3 de ellos fuera de España-, con tipologías diversas.

Y, pos supuesto, el caso paradigmático de Room Mate Hotels, que analizaremos en profundidad en estos posts. La característica de estos alojamientos es el cumplimiento de las tres b’s: bueno, bonito y barato.

Algunas de sus características comunes son:

  • Una buena ubicación céntrica
  • Una reducción de la variedad en la oferta de restauración, buscando la sencillez o, en determinados casos, buscando alianzas con negocios externos para los que buscan experiencias gastronómicas
  • Acceso wi-fi gratuito en todo el hotel
  • Ducha de calidad con amenities básicos
  • Habitaciones no excesivamente espaciosas pero con una cama de calidad
  • Decoración moderna, sugerente y cuidada
  • Mobiliario minimalista
  • TV de plasma y alta conectividad en las habitaciones
  • Sin parking, ni gimnasio, ni otros tantos servicios, pero con posibilidad de alianzas externas

En los tiempos actuales en los cuales las ofertas todo incluido, sol y playa, paquetes turísticos masificados, están llegando a la madurez de su ciclo, la diferenciación como estrategia, la segmentación como necesidad y el sueño de encontrar nuestro océano azul, cobran una importancia que muchas veces se traduce, no ya en captar más o menos clientes, sino en una cuestión de supervivencia. Room Mate Hotelscompañero de Habitación” ha conseguido un éxito al conseguir irrumpir con una propuesta dinámica y diferente a la masificada, en su gran mayoría, oferta hotelera. Desde su nacimiento en el 2005 con su primer hotel en Madrid, el crecimiento ha sido espectacular, llegando a los cinco hoteles en el 2006, nueve en el 2007, quince en el 2008, dieciocho en el 2009 y los 21 actuales.

El ejemplo de Room Mate hotels, como empresa española que ha sabido innovar en valor , tiene una estrategia de la que deberían tomar nota directores y propietarios de hoteles que siguen empecinados en una guerra de precios y del todo incluido, que los hace a todos iguales ante el mercado.

La diferenciación relevante por incrementar el valor percibido por el cliente y basada en un segmento es el futuro, el rumbo que se ha de seguir.

La idea de negocio surgió en una conversación de bar como tantas que tenemos. Nadie duda de las buenas ideas que se tienen en compañía. Lo que suele faltar es la concreción de la misma. En la citada conversación, se habló de que no existía en Madrid un hotel al gusto de los tertulianos y derivó hasta ir definiendo qué características tendría un hotel en el que les gustara alojarse cuando viajan a visitar otras ciudades. La oferta de valor ya se iba pergeñando: que estuviera céntrico; con un diseño vanguardista; pero, eso si, barato. Siguiendo otra de las acciones de la estrategia de océanos azules, eliminar aquellos servicios hoteleros que realmente no se utilizan y que, por tanto, es obvio que no ofrecen valor al cliente. Otra idea partiendo de este análisis estratégico informal, fue la de que, realmente, cuando se va a visitar una ciudad y se tiene todo el día para recorrerla, lo único que si es importante es un desayuno excelente y revitalizante. La oferta céntrica se polarizaba entre hoteles carísimos y pensiones baratas pero más bien inhóspitas; no existía nada en el centro y había que crearlo. Inspirándose en lo que estaba ocurriendo en el mundo de la distribución de moda, con el surgimiento de marcas Low Cost como Zara, Mango . . . ¿por qué no llevar ese concepto a los hoteles, con un mensaje de lujo asequible?

Quizá uno los mayores aciertos de este brainstorming improvisado fue el ponerse en la piel del cliente. Enrique Sarasola , Carlos Marrero y Gorka Atorrasagasti comentaron qué modelos de negocio les habían impresionado. Surgieron a la palestra tres nombres: Prèt a manger en Londres; otro eran los Wok Café, de comida fast food asiática, también en Londres, y, en lo referente a hoteles, el Hudson de Nueva York, el cual presenta un concepto similar: Aventura urbana, diseño atrevido y precio accesible: todo se combina en el Hudson, el mejor hotel de lujo para el siglo XXI. El Hudson, ubicado en el área media, a pocos pasos de Central Park, de Columbus Circle y del distrito de teatros, es un excepcional reflejo de la originalidad y la diversidad de la ciudad, además de representar la próxima generación del estilo “chic accesible”: elegante, democrático, joven de corazón y muy sofisticado.

La mayoría de la gente piensa que el diseño es una chapa, es una simple decoración. Para mí, nada es más importante en el futuro que el diseño. El diseño es el alma de todo lo creado por el hombre.

Steve Jobs

Una de la claves casi obsesivas de Sarasola es el diseño. Para ello ha realizado colaboraciones  para el diseño de los hoteles con reconocidos decoradores españoles como, Pascual Ortega, Tomás Alía, Ángel Verdú o Lorenzo del Castillo. Y es que todos hemos deseado estar en algunos de esos hotelazos de lujo, pero, generalmente, al común de los mortales no nos alcanza el bolsillo. El diseño de los hoteles Room Mate ha conseguido hacernos asequible ese lujo. Sarasola se distancia de la estandarización de otras cadenas en las que el diseño es el mismo, independientemente del país del mundo en que nos encontremos. Se quiere lograr que el cliente sienta que se aloja en un país diferente, en casa de un amigo distinto.

Room Mate Alicia. (Programa Hotel Dulce Hotel.)

2ª Parte

Una de las ideas innovadoras más disruptivas ha sido unir el concepto de viajar para visitar amigos, esos que hacen de su casa la nuestra, que hacen de anfitrión y de guía turístico, enseñándonos aquellos lugares que no podemos dejar de visitar. Derivado de este concepto, Room Mate dota de personalidad a cada uno de sus hoteles, acercándonos esos dos conceptos, amigo y hotel, que nunca antes habían estado unidos. La personalidad variopinta de algunos de sus hoteles son: Alicia , que es profesora de baile moderno, es original, culta e inquieta, vive en la Plaza Santa Ana de Madrid y tiene una personalidad muy definida. Oscar , es cosmopolita, noctámbulo, extrovertido y vive al borde la Gran Vía madrileña. Grace , es creativa, multicultural, carismática y vive en pleno Times Square, el distrito de los teatros, cerca del Radio City Music Hall, Rockefeller Center, Museo de Arte Moderno, la Catedral de San Patricio y Central Park, Room Mate Grace tiene la ubicación ideal para trabajar y divertirse. . .

La concreción de la propuesta de valor ganadora fue: un diseño innovador, una buena ducha, un grandiosos desayuno hasta las 12, una buena cama y una buena ubicación, para que sirva de centro de operaciones al tour soñado. Se han eliminado servicios, como las tiendas y gimnasios, que raramente se utilizan, mientras que la calidad la gana mejorando otros elementos de la propuesta de valor.

Room Mate Grace.

Las razones del éxito y la estrategia elegida las desgranaremos en el siguiente post.