Los canales de clientes para startups, emprendedores o negocios que se reinventan (parte 1)

En post anteriores hemos hablado de dos de los bloques del modelo de negocio Canvas, los segmentos de clientes y la propuesta de valor. En el presente vamos a centrarnos en cómo hacemos llegar al cliente nuestra propuesta de valor (canales de distribución), como vendemos (comercialización) y como nos comunicamos con los clientes (canales de comunicación). La comunicación, la distribución y la venta implican flujos bidireccionales entre los clientes y nosotros que deberemos analizar en el presente bloque del modelo de negocio.

Canales de comunicación

La comercialización de la propuesta de valor está influenciada esencialmente por la adecuada combinación de los canales. Las cuestiones por tanto principales que debemos responder son:

¿Cómo nos comunicamos con los diferentes segmentos de clientes?

¿Qué canales prefieren los diferentes segmentos de mercado?

¿Cómo establecemos actualmente el contacto?

¿Cuáles son los más rentables?

¿Cómo se integran con el resto de actividades?

¿Cómo combinamos nuestros canales?

En lo referente a los canales cumplen una serie de funciones principales que deberemos analizar en profundidad:

–       Dar a conocer nuestros productos o servicios

–       Ayudar a difundir nuestra propuesta de valor

–       Facilitar la compra

–       Proporcionar la entrega de valor de nuestra propuesta

–       Ofrecer un servicio post venta

El por qué necesitamos canales esta sintetizado en el siguiente Cuadro de Juan Sobejano.

Por qué necesito canales

En la actualidad, la complejidad de las posibilidades y medios de comunicación que existe entre las empresas y sus clientes es, sin lugar a dudas, la mayor que hayamos conocido jamás. Ahora mismo, muchas corporaciones tienen tiendas tradicionales y virtuales en las cuales adquirir los productos y servicios que ofertan. El cliente tiene diversas opciones a la hora de comunicarse con la empresa. A su vez, la empresa tiene diversas formas de establecer una relación con sus públicos. Esta realidad se hace más compleja si cabe en el Sector Turístico, donde los canales tradicionales coexisten con los nuevos canales y donde se compaginan las ventas directas con las indirectas.  Como ejemplo os dejamos el Mapa de la distribución en España

Source: blogtrw.com via Joaquin on Pinterest

Source: blogtrw.com via Joaquin on Pinterest

y el ecosistema del viaje online

Source: google.es via Joaquin on Pinterest
Desde su estrategia de comunicación una empresa determina los segmentos de los
clientes a que esa comunicación va a dirigirse; para ello, establece el beneficio
competitivo de la marca y el producto, por medio del posicionamiento en el mercado, y
define los motivos reales y percibidos de esa marca que se han de comunicar al
consumidor. Philip Kotler en su famoso  libro de Marketing Management: Annalysis,
Planning and Control, desarrolla la idea de las cuatro Pes del marketing (Product,
Price, Place and Promotion) y la de que la labor de los responsables  del marketing es
la de manejar estas cuatro variables, para desarrollar soluciones competitivas en el
mercado.

El marketing ha evolucionado considerablemente en las últimas décadas. Se ha pasado de centrarse principalmente en el marketing operativo a centrarse más en el marketing estratégico. La relación entre organización-cliente ha evolucionado de ser una mera incitación a la compra a concebir esta interacción como elemento estratégico fundamental para la empresa.

Las diez reglas del nuevo marketing en el siguiente cuadro:

Regla Características
El director general debe ser el responsable de la función de marketing. Necesidad del conocimiento exhaustivo del cliente, de estar en constante conexión con él. Ejemplo: Richard Branson, presidente de Virgin Atlantic, se viste de aviador para lanzar esta nueva marca
El departamento de marketing debe empezar pequeño y plano y permanecer así aunque la compañía crezca. Se debe de permanecer cercano al mercado eliminando procesos y niveles que distorsionen, enfríen o ralenticen la información. Ejemplo: Providian integra el marketing en todas las disciplinas de la empresa, en vez de limitarlo a un departamento independiente.
Encontrarse cara a cara con las personas más importantes: los clientes. Necesidad de tener la experiencia real con el cliente, en vez de considerarlo sólo desde el punto de vista de la investigación de mercados. Ejemplo: David Stern, de la NBA estadounidense se sienta en las gradas, en vez de hacerlo en las cabinas reservadas.
Utilizar con cautela la investigación de mercados. Se utiliza para completar el conocimiento del mercado, pero no como única información sobre el mismo. Ejemplo: lanzamiento de New Coke, basada en estudios de degustación, y fracaso inmediato.
Contratar solamente a misioneros apasionados. El director general debe escoger a profesionales apasionados por su producto. Esto es más importante que el conocimiento específico de los estudios del marketing. Ejemplo: la oficina de la NBA que atiende al público tiene a fanáticos del baloncesto que hablan directamente con sus clientes
Amar y respetar a los clientes. Cualquier contacto con el cliente es una oportunidad de aprendizaje, de conocimiento y una oportunidad para una comunicación sincera. Ejemplo: Kim Clark, decano de Harvard Business School, dice de los ex alumnos: Son nuestros mejores vendedores.
Crear una comunidad de consumidores que incluya a todos los que sientan pasión por la marca, desde los que más gastan a los que menos gastan. Los miembros de una comunidad hablan de su pasión con orgullo, defienden la marca y la exhiben. Ejemplo: Harley-Davidson dedica dos páginas de su informe anual a discutir los tatuajes de sus clientes, como medida del patrimonio de la marca.
Replantear la política de marketing mediante el marketing mix Pasar del gran presupuesto en publicidad a otras formas dirigidas de comunicación con el cliente (comunicación personal, correo, páginas web, publicidad local o patrocinio local) y utilizar la publicidad de forma medida y con mensajes cortos y contundentes. No definir el mercado con base en términos demográficos sino en términos de necesidades y comportamientos. Ejemplo: Los amantes de los gatos.
Celebrar el poco sentido común. Hacer esfuerzos fuera de lo común, “imposibles”. Ejemplo: Todos los consultores de Branson le hicieron ver que el mundo no necesitaba otra compañía aérea transatlántica
Ser fiel a la marca Integridad y calidad de la marca. Ejemplo: el grupo musical Deadful Dead se negó a subir el precio de la entrada en los conciertos, aun cuando la tendencia en el sector era la de elevarlo a niveles astronómicos. Iams, comida para perros y gatos, se negó a utilizar ingredientes más baratos, a pesar de estar al borde de la quiebra.

 

VentajasMedio Limitaciones.
RadioUsado por una gran masa. Gran selectividad geográfica. Bajo coste. Inmediatez del mensaje. Tipología de audiencia muy estable. Asociado al entretenimiento. Solo audio. Menor atención que en televisión. Estructuras de costes no estándar. Difícil planificación en mercados internacionales. Corta vida del mensaje publicitario. Se necesita más frecuencia para facilitar retención y comprensión del mensaje. Distracciones con ruidos de fondo, señal.
TelevisiónCombinación de imagen, sonido y movimiento. Apela a los sentidos. Mayor atención. Gran alcance. Bajo costo por millar. Selección demográfica en la televisión por cable. Coste absoluto caro. Espacios densos, con mucha publicidad. Menor selección de audiencia. Largos tiempos para producir el anuncio. Coste del anuncio.
PrensaFlexibilidad geográfica. Exactitud del momento de publicación. Aceptación general amplia. Gran credibilidad. Rapidez desde la creación del anuncio hasta la publicación. Vida corta del anuncio. Baja calidad de reproducción. Poca transmisión del medio a otras partes de la audiencia.
Revista sGran selección geográfica y demográfica. Credibilidad y prestigio. Gran calidad de reproducción. Larga vida del medio. Alta tasa de paso de la revista a otros sectores de la audiencia. Se puede llegar a audiencias muy especializadas. Compra de espacios con mucha antelación. Sin garantía de posición en las páginas de la revista. Costo más alto que otros medios. Falta de urgencia. Limitada demostración del producto.
InternetMedio de más rápido crecimiento. Capacidad de llegar a audiencias específicas. Tiempo corto para la creación del mensaje en Internet. Interacción. Costo moderado Difícil medición de la efectividad del anuncio y la inversión publicitaria. Acceso a Internet. Limitado a determinados segmentos de la audiencia.

Ventajas y limitaciones de diferentes medios de comunicación de masas, adaptado de Kotler & Keller

El marketing directo

En los últimos años, la venta por medio de los canales de marketing directo por definición (catálogos, mailings directos y telemarketing) ha crecido alrededor del 6%, el doble que en otros canales directos de comunicación tradicionales

Los servicios de reclamaciones y el tratamiento de las mismas, se convierte en un nuevo instrumento de Imagen, siempre que sean gestionadas comunicativamente de forma correcta

La distribución comercial es tradicionalmente una de las variables del marketing mix (producto, precio, comunicación y distribución). Consiste en llevar los productos al consumidor final a través de canales de reparto.

Merchandising de seducción o sociocultural
Objetivos Optimizar la rentabilidad de la superficie comercial. Seducir y atraer al consumidor (marketing de olores, concepto de atención al cliente, packaging, imagen cuidada del personal).
Dominio Fabricantes y distribuidor son colaboradores.
Consumidor Influido por los medios de comunicación, los créditos, el bienestar, independientemente de la renta disponible.
Características Promoción, PLV. Aspecto de la tienda. Trato al cliente. Espectáculo.
Técnicas de comunicación Impacto visual. Category management. Promociones sofisticadas. Acciones de venta no directa. Especialización.
Tipo de comercio Comercio evolucionado.
Merchandising de fidelización
Objetivos Rentabilizar al máximo el punto de venta, mediante la fidelización de clientes.
Dominio Comercio sofisticado. Fabricante y distribuidor son aliados.
Consumidor Muy poderoso. Reflexivo, exigente, autónomo, informado, heterogéneo, formado e informado. Multifiel y cualitativo. Realiza una compra inteligente.
Características Gestión de la calidad total. Gestión eficaz y acertada de costes. Marketing relacional. Gestión del valor percibido. CRM.
Técnicas de comunicación Gestión de base de datos. Análisis de la cadena de valor. Metodología de respuesta eficiente al consumidor. Datamining/datawarehouse. Análisis del cliente y estudio pormenorizado del cliente.
Tipo de comercio Sofisticado

Los nuevos medios de comunicación: Los Smartphones y las PDA

Los smartphones  representa los valores, las aspiraciones, las necesidades y los deseos de los proconsumidores de la era digital. Una especie de objeto de deseo en el que se unifica mediante la tecnología todos sus preferencias, música, geolocalización, fotos, internet, redes sociales, etc. Representa la característica más identificadora de nuestra época: la personalización del servicio en una sociedad segmentada en tribus.

El uso del teléfono ha evolucionado hasta convertirlo en el centro de nuestra comunicación para narrar la vida en el momento presente.

Internet

Los puntos críticos a tener en cuenta en el proceso de relación y creación de experiencias con el usuario en el entorno online, pasa por analizar los siguientes aspectos

  • Búsqueda
  • Branding
  • Usabilidad
  • Segmentación
  • Interacción multicanal
  • Conversión
  • Relación

Todo el proceso se resume en el siguiente gráfico

ciclo experiencia cliente on line

Continua en la segunda parte.

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La propuesta de valor: para startups, emprendedores o negocios que reinventan el turismo

En un mercado globalizado, con una oferta cada vez mayor, la propuesta de valor que lancemos al mercado es fundamental para que podamos atraer a un cliente frente a las propuestas de la competencia.

Existen tres principios que debemos tener en cuenta: primero, no intentemos vender a todo el mundo, la indiferenciación nos llevará a un océano rojo, en el que únicamente podremos pelear con la competencia frente al cliente por precio; segundo, debemos utilizar técnicas de segmentación o microsegmentación para identificar nuestro mercado objetivo; y tercero, las necesidades de nuestro cliente dan sentido a nuestra propuesta de valor, debemos, por tanto, generar valor a partir de los clientes.

Así las cosas, nuestra propuesta de valor debe ofrecer una serie de ventajas que el cliente perciba frente a las demás organizaciones del mercado. La innovación en un contexto como el actual se hace imprescindible a la hora de diseñar nuestra propuesta de valor. Podemos utilizar dos modelos de innovación,  la innovación disruptiva o la innovación evolutiva, conceptos éstos acuñados por Clayton Christensen en su libro The Innovator’s Dilemma (1997).  En definitiva, podemos añadir atributos a nuestro producto o servicio para diferenciarnos de la competencia, o bien podemos romper las reglas del mercado ofreciendo una propuesta de valor realmente única. La innovación evolutiva, que es la más generalizada, procura un posicionamiento ventajoso limitado, principalmente por dos razones: primero, porque los clientes no valoran durante mucho tiempo la mejora, dado que en la mayoría de los casos el valor aportado es escaso; y en segundo lugar, porque es fácilmente asimilable por la
competencia, que, a su vez, tiene pocas barreras para adoptar la mejora. Por el
contrario, la innovación disruptiva apuesta por romper con los estándares del
mercado mediante nuevos equipamientos, habilidades, formas organizacionales, valores, etc, tal y como explica S.A.M Camilo Acebedo en su post.

.

Pero, ¿cómo delimitamos nuestra propuesta de valor?, para ello debemos responder a las siguientes preguntas:

¿Nuestra propuesta de valor qué proporciona a nuestros clientes?

¿Qué problemas del cliente solucionamos?

¿Qué necesidades satisfacemos?

¿Qué productos/servicios diferenciales ofrecemos a cada segmento?

Alexander Osterwalder nos propone varios epicentros para crear valor al cliente:

Imagen de http://advenio.es/

Precio: En realidad, más que añadir valor, en esta propuesta lo que hacemos es ofrecer el mismo, reduciendo el precio que el cliente paga y, por tanto, aumentando de una forma indirecta la percepción de valor del cliente. Para ello, debemos seguir
políticas de reducción de costes, reingeniería de procesos, estrategias de outsourcing, alianzas con proveedores, etc. El riesgo de estas estrategias es que no conseguimos una diferenciación clara con respecto a la competencia. Esta es una táctica generalizada en mercados en los que los clientes están fuertemente influenciados por el precio. Las crisis suelen aumentar el número de consumidores preocupados por el
precio, ahora bien, en última instancia lo importante es la balanza entre el precio y la propuesta de valor recibida. Algunos ejemplos paradigmáticos son, en el mundo informático, Dell, Ikea , en la distribución de muebles y decoración, y Toyota , en la automoción.

En el marco del turismo y a consecuencia de la indiferenciación, en muchas ocasiones, de la oferta, esta es la estrategia por la que la mayoría de los agentes opta. La irrupción de modelos de negocio Low Cost en el turismo se está generalizando desde las ofertas de aerolíneas hasta, más recientemente, el sector hotelero y, en general, a todos los actores turísticos.

Desempeño: Una mejora en el desempeño o en el rendimiento solía ser la forma de innovación evolutiva que adoptaban los fabricantes de múltiples productos en el mercado. En el mercado de los Ordenadores o en la industria del automóvil, los electrodomésticos, etc., la mejora en prestaciones es la propuesta de valor que nos impulsa a cambiar un producto por otro. El problema de esta innovación evolutiva, por ejemplo en el mundo de los ordenadores, es que la velocidad mayor de los procesadores o la mayor capacidad de almacenamiento llegan a un punto en que no son altamente valorados por el cliente.

Novedad: Una propuesta de valor novedosa satisface una demanda inexistente o latente en el momento actual en el mercado. La novedad ejerce un atractivo sobre determinados segmentos de clientes (early adopters), pendientes de las últimas tendencias. En otras ocasiones, si realmente la necesidad estaba latente y la propuesta de valor es disruptiva, el impacto sobre el mercado es importante, como, por ejemplo, cuando Apple revolucionó la industria musical con el iPod y la creación de iTunes.

En el caso del turismo, podríamos poner como ejemplo el caso Room Mate, que tratamos en un post anterior.

Personalización o customización: La adecuación de diferentes productos o servicios a diferentes segmentos de clientes se está convirtiendo, más que en una moda, en un imperativo del contexto actual. Iniciativas como la personalización masiva (término acuñado por Stan Davis en su bestseller Future Perfect.1987) y la cocreación se enmarcan en este contexto:

Como ejemplo de empresas que han adoptado la Mass Customization (personalización masiva), tenemos las siguientes:

Toyota y Ford en la automoción

Adidas en el calzado deportivo

Louis Vuitton en los complementos de lujo

Lego group y Build-A-Bear-Workshop en el sector del juguete

Mymuesli (cereales) y Chocri (barras de chocolate)  en productos alimenticios

IndiDenim (jeans y camisetas) en Textil

Ritz-Carlton en Hostelería

Dell en informática y tecnología

Artaic (mosaicos) y Art-rethought (arte modular) en artículos del hogar

Ejemplos de cocreación tendríamos:

Starbucks en hostelería

ebay, en el comercio electrónico

Nike, en calzado y ropa deportiva

Apple, en tecnología

Cemex en el sector del cemento

Esta personalización en el servicio es algo que se echa de menos en el sector turístico. Os dejamos un enlace a la Misión y visión del Ritz-Carlton, que se sintetiza en el mayor y más importante recurso que posee la compañía, sus Damas y Caballeros al servicio de Damas y Caballeros, como lo dice uno de sus 5 Estándares de Oro. Los Sistemas de Cocreación con los clientes finales en el diseño de los viajes es una de la asignaturas pendientes del sector turístico. Hoy, gracias a las redes sociales bien gestionadas, es posible ayudar a diseñar la experiencia que el cliente desea. Esta propuesta de valor necesita desarrollarse e implementase en las 7 etapas del viaje.

Calidad: Entendiendo calidad por una mejora en los componentes del producto o del desarrollo del servicio. Las iniciativas ISO 9000, EFQM, como sistemas de gestión, las certificaciones de producto, etc, son intentos de demostrar la calidad al cliente, mediante la acreditación y auditoría de nuestro sistema de gestión o producto. Un
ejemplo de estándar de calidad serían los relojes Rolex, Montblanc, etc. Estas marcas generalmente son de lujo, aunque no siempre, puesto que se pueden establecer estándares de calidad enfocados a diferentes segmentos económicos.

En el sector turístico la calidad se pretende refrendar mediante actuaciones diversas, como son la Q de calidad turística, Qualitur, las banderas azules, los clubs
de producto o experiencias
, marcas como Rusticae,  etc., los cuales son intentos de demostrar al cliente una calidad, que viene avalada por dichos organismos o entidades.

Hacer el trabajo: En este caso, la propuesta de valor gira en torno a realizar servicios o trabajos para nuestro cliente. Esta es la base del outsourcing o externalización de servicios. En el sector turístico, cobra gran importancia desde el punto de vista de la
flexibilidad que ofrece este tipo de coaliciones, dados los cambios en la demanda característicos de dicho sector. Una forma de minimizar costes es este tipo de políticas, que permite al negocio principal centrarse en su core bussines.

Diseño: El diseño cobra importancia como un factor preponderante en la actualidad, aunque su medición, al igual que con la calidad, es en ocasiones de difícil dimensionamiento. Los sectores como  la moda, la arquitectura, el interiorismo, etc.,  y más recientemente en la electrónica de consumo, el diseño puede ser en sí mismo una propuesta de valor esencial, que en el caso de Steve Jobs era su mantra y su creencia principal.

Pero ¿Qué es diseño? Desde la wikipeda se define: El diseño se define como el proceso previo de configuración mental, “pre-figuración”, en la búsqueda de una solución en cualquier campo. Utilizado habitualmente en el contexto de la industriaingenieríaarquitecturacomunicación y otras disciplinas creativas. . . El acto intuitivo de diseñar podría llamarse creatividad , como acto de creación, o  nnovación, si el objeto no existe o se modifica algo existente, inspiraciónabstracción, síntesis, ordenación y transformación.

El design Thinking ha irrumpido con fuerza en diferentes sectores, Tim
Brown
en su libro change by design describe el proceso.

En el sector turístico, el diseño de Experiencias Turísticas ha dejado de ser una moda para ser una demanda, la cual todavía no está recibiendo la suficiente atención. Estamos en la era de la emociones y la oferta turística debe emocionar, debe darnos experiencias inolvidables. La cooperación de los agentes turísticos para ofrecer esos productos experienciales es un trabajo en el que queda un largo recorrido y que, desde el punto de vista de la propuesta de valor, es esencial.

Marca-Status: Los servicios o productos, en ocasiones, nos dan sentido de pertenencia a un grupo con el que nos identificamos y nos sitúan, desde el punto de vista sociológico, en una determinada posición social. Los diferentes grupos sociales, las diferentes edades, nuestros diferentes gustos, hacen que nos identifiquemos con
diferentes marcas. Como ejemplo os dejamos en enlace a este post que habla sobre los gustos de los jóvenes.

En el plano del alto estatus se encuentran los proveedores de lujo, que se asocian al lujo, al fasto y a un estilo de vida suntuoso. Ejemplos de marcas que se posicionan en este segmento son: Ralph Lauren, Hermes , en ropa y complementos, Rolex, en relojería, BMW, en automoción.

Una de las mejores maneras de conseguir convertirnos en una lovemark, es identificar nuestro segmento de mercado y convertir el uso de nuestro producto o servicio en una señal de estatus para dicho grupo. La relación se convierte en emocional.

Una vez más, el turismo experiencial se hace imprescindible si deseamos enamorar al consumidor, si queremos que sus vivencias, sus recuerdos, se asocien emocionalmente con nuestro producto experiencial. La forma de conseguir esto es mediante la personalización de las experiencias al grupo objetivo. La experiencia, de esta forma, conferirá un vínculo de estatus acorde con el estilo de vida del cliente. Somos diferentes, queremos ser tratados de forma diferente.

Reducción de costes: En este caso, la propuesta de valor se sustenta sobre la reducción de costes de nuestro cliente, haciéndole de esta forma ganar en competitividad. Este tipo de relaciones se suele generar, principalmente, en negocios bussines to bussiness.

Dentro del sector turístico, establecimiento de centrales de compras, mejora de la eficiencia energética, flexibilización del personal o mediante formas organizativas de cooperación: La ya mencionada externalización, el spin-off, los consorcios o las fórmulas de franquicia.

Reducción de riesgos: El cliente busca seguridad en sus adquisiciones de productos y servicios. La seguridad o garantía del producto es percibida por parte del comprador como un valor añadido.

Accesibilidad: El hacer llegar los productos o servicios a mercados que no tenían anteriormente acceso a los mismos es otra de las formas de generar valor.

Comodidad/utilidad: Lo sencillo y, además, útil, adquiere valor por sí mismo. Todo aquello que nos produce una experiencia de comodidad mejora la percepción del usuario.

Deber tenerlo: Desde Inghenia, se menciona esta propuesta devalor: los “must-haves”, bienes que es obligatorio tener. Esto incluye bienes básicos, como ciertos alimentos, por ejemplo. También están los artículos que los profesionales deben tener sí o sí para poder hacer su trabajo. Un ejemplo de esto es la información legal y jurisprudencial que ciertas empresas brindan a los abogados. Mientras haya casos legales y, por lo tanto, abogados, va a existir la necesidad de información legal.

En lo referente a los segmentos, como dice Juan Sobejano en su post: La propuesta de valor no es un producto o un servicio, es aquello que el producto o servicio aporta al segmento.

Asimismo, distingue distintos niveles de influencia:

1-     Nivel del segmento del cliente con las necesidades que cubre

2-     Nivel de empresa, puesto que de nuestra propuesta de valor derivan la estructura y los procesos organizativos

3-     Nivel del entorno, puesto que las organizaciones tienen su impacto en las sociedades, en el medioambiente, en el mercado laboral, etc.

Por otro lado, podemos definir, desde los atributos de nuestra propuesta de valor, cuáles y para qué segmentos son esenciales. Esto nos permite, con una misma propuesta de valor, alcanzar segmentos diferentes, que recibirán componentes diferenciales de la propuesta de valor. El mensaje debe ser diferenciado y adaptado a cada microsegmento, puesto que si no nuestra propuesta de valor perderá fuerza y contundencia, haciendo llegar los atributos que para dicho segmento sean importantes.

Nosotros somos partidarios de un modelo Pull, en el que es el cliente el centro y es quien decide qué servicios desea recibir. Los modelos preponderantes hasta ahora
seguían la filosofía Push, en los que la propuesta, principalmente, venia condicionada por la tecnología. En este caso invertiríamos las flechas, estudiando las características de cada segmento, sus necesidades, valores, estableciendo, por tanto, qué atributos
debe tener la propuesta de valor para cada uno de los segmentos a los que deseamos llegar.

En otro post desarrollaremos a fondo el mapa de empatía, pero es cierto, como apuntan desde emprenderalia, que nuestra dualidad nos impulsa a evitar el dolor y obtener el placer. Fisiológicamente tenemos dos hemisferios cerebrales y, emocionalmente, sufrimos una dicotomía entre emociones positivas y negativas. Las empresas tienen problemas o buscan soluciones, nuestra oferta de valor debe, por tanto, dar respuesta a ambas alternativas, si queremos que sea poderosa, es decir, solucionar los problemas con los que se encuentra actualmente nuestro cliente objetivo y, a su vez, plantear claramente cuáles de nuestros atributos los solucionan y de qué forma.

En el marco del turismo cada tipo de cliente tiene una serie de necesidades, no es lo mismo un ejecutivo en viaje de negocios, que una pareja trabajadora y sin hijos (dinkis) en busca de experiencias, que una familia con dos niños, etc. Los segmentos de clientes tienen necesidades diferentes y, por tanto, problemas diferentes que solucionar. Los atributos de las propuestas de valor se deben adaptar a cada grupo, si lo que buscamos es que nuestro modelo de negocio triunfe.

Os dejamos el video de yoemprendo, comentando los siguientes puntos:

Una vez definido nuestro mercado objetivo, debemos dirigirnos a los early adopters, como mencionamos anteriormente. En segundo lugar, establecer nuestra propuesta de valor en función de los beneficios que va a obtener el cliente o de qué perjuicios va a solucionar. Este mensaje es mejor que busque la parte emocional (marketing emocional), que nos extendamos en una maraña de características y funcionalidades. El mensaje o la historia que contemos debe ser instantánea, clara y concisa. Debemos buscar, al igual que el periodismo o en los slogans publicitarios, un titular. Debemos aprovechar la fuerza emocional y evocativa del lenguaje para elegir aquellas palabras que serán parte de nuestra propuesta de valor. Estas mismas palabras nos servirán para mejorar el posicionamiento en buscadores (SEO). Por último, la propuesta responderá a qué, cómo, cuándo, para quién y por qué.

Finalmente, os dejamos la propuesta de Delegalia relativa a todo lo aquí tratado:

Modelo Canvas de Osterwalder para startups, emprendedores o negocios que desean reinventarse

En tiempos turbulentos como los actuales son múltiples los negocios que ven cómo su cuota de mercado adelgaza, cómo la demanda baja, cómo nuevas organizaciones se introducen en su mercado… Por otro lado, son numerosas las startups
que fracasan
-según algunas fuentes hasta un 75%- en los primeros cinco años. Si queremos torcer el rumbo de estas cifras, la aportación que hagamos al mercado, nuestra estrategia empresarial, nuestro plan de comunicación y de marketing, el rediseño de procesos, la búsqueda de alianzas, etc, se hace primordial para evitar ese fracaso tan temido.

Frente a este contexto, el modelo de negocio cobra fuerza como herramienta para definir qué, cómo, dónde, a quién y por qué vamos a aportar valor con nuestro proyecto empresarial.

El lienzo de Osterwalder está conformado por 9 bloques que radiografían el modelo de negocio, permitiéndonos definir las variables y atributos cruciales de nuestro proyecto. Su potencial, como veremos en los posts siguientes, deriva de ser una herramienta dinámica que nos sirve para realizar prototipos, innovar en el modelo, comunicarnos con nuestros clientes, accionistas, trabajadores, patners… A continuación describiremos los bloques que lo componen y algunas de las preguntas que debemos resolver en nuestro modelo de negocio.

Debemos responder a cómo generamos valor, qué valor generamos y para quién. La diferencia entre los medios que necesitamos para generar valor y lo que los cliente están dispuestos a pagarnos corresponde a la cuarta área, los resultados económicos.

Segmentos de clientes

¿A qué segmento de clientes nos vamos a dirigir?; ¿en que ámbito geográfico?; ¿cuál es el potencial de nuestro
mercado?; ¿cuáles sus necesidades?; ¿quién es nuestra competencia? Estas son algunas de las preguntas a las que debemos dar solución para delimitar nuestro mercado. Decisiones como deslocalizar nuestra demanda para evitar influencias de crisis locales sobre nuestra organización; decidir si nos dirigimos a un mercado masivo o, de lo contrario, decidimos microsegmentarnos para adaptarnos a los requisitos de dichos segmentos que no están satisfechos. La decisión de nuestro mercado definirá también nuestra posterior estrategia, implicando dar respuesta a: ¿qué precio acepta el mercado?; ¿cómo me diferencio?;¿puedo aplicar una estrategia de Océano azul?

De todas maneras, si tuviéramos que dar prioridad a una tarea en este bloque, este sería conocer a nuestro cliente, saber qué siente, qué piensa, qué teme, qué desea, qué es lo que dice, oye… Cuando tengamos ese retrato robot del cliente podremos empezar a diseñar nuestra propuesta de valor.

Propuesta de Valor

El eje del trabajo en este bloque debe centrarse en la innovación. Debemos satisfacer las demandas de nuestro mercado objetivo, mediante una propuesta de valor que rompa con lo que hay en el mercado actual, que ofrezca algo que consigamos que se posicione en la mente de nuestro cliente como una solución a sus problemas o una forma de satisfacer necesidades antes no satisfechas o, por lo menos, no satisfechas completamente. Podemos innovar en nuestros productos o servicios, en los procesos con lo que trabajamos, en la forma en que se utiliza o consigue el producto o servicio, en nuestra forma de comunicación con el cliente, en nuestro servicio postventa, etc. Metodologías como el design thinking, la cocreación, el crowdsourcing, la innovación abierta, etc, se están aplicando a esta finalidad con gran éxito.

Canales de distribución y comunicación

En lo referente a los canales de comunicación debemos establecer cuáles son los que mejor nos acercaran al cliente, cuáles son los que nos permiten ser más eficientes, qué canales mejoran la relación con el cliente. Asimismo, deberemos, según nuestros diferentes segmentos objetivos, valorar la adecuación de los canales utilizados.

Valoraremos si existen oportunidades en el mercado de comunicaciones -el cual avanza a un ritmo vertiginosos- para mejorar la eficacia y eficiencia de nuestra comunicación. Estudiaremos si existe la posibilidad de usar los canales de  nuestros partners. Mediante la red podemos llegar a segmentos de mercado que antes eran inalcanzables.

Un ejemplo actualmente de moda y en pleno desarrollo son las redes sociales como canales de comunicación entre los clientes y las organizaciones. La inmediatez, la repercusión por su capacidad de propagación (viral en ocasiones), su economía, y su popularización cada vez mayor  provocan que los emprendedores, las starups y las empresas en cambio de modelo de negocio dirijan una parte de sus esfuerzos a estudiar la forma de utilizar estos canales para llegar a sus clientes.

Relaciones con el cliente

¿Son las relaciones con nuestros clientes las que ellos desean? ¿Se diferencia y adecua dicha relación dependiendo del segmento de mercado al que nos dirigimos? ¿Están vinculados nuestros clientes a nuestra organización y tienen altos costes de cambio? ¿Hemos conseguido crear una marca fuerte? Estas son algunas de las preguntas que nos debemos hacer en este bloque. Debemos, asimismo, valorar si estamos en peligro de que la relación se deteriore o, por el contrario, encontramos elementos en nuestra propuesta de valor que nos permita mejorar. ¿Podemos mejorar el seguimiento del cliente en el uso de nuestro producto o en la ejecución de nuestro servicio? ¿Podemos personalizar nuestra propuesta de valor?

En el contexto actual, el cliente tiene a su disposición multitud de ofertas y posibilidades de elección. La fidelidad es algo costoso de conseguir. Las modas, las tendencias, las ofertas, son enemigos de nuestras propuestas de valor que están
acechando en un mundo en constante cambio. La relación con los clientes se convierte en algo fundamental que debemos estudiar y cuidar en todos los aspectos referidos al ciclo de vida de nuestro producto o servicio: preventa, venta y postventa.

Fuentes de ingreso

Una primera apreciación del tema de los ingresos es que éstos están condicionados y, a su vez, condicionan a todo el modelo de negocio. Por ejemplo, en lo model freemium, los servicio son gratuitos para la mayoría de los usuarios, pero esta gratuidad sirve como atracción para aquellos que quieren recibir un trato Premium y que realmente serán los que aportaran ingresos a nuestro modelo de negocio.

Algunas cuestiones referentes a los ingresos son las siguientes: ¿Tenemos margen suficiente o trabajamos con márgenes escasos?; ¿el flujo de los ingresos es predecible o depende de factores que no están bajo nuestro control?; ¿permite nuestro modelo tener ingresos recurrentes por parte de los clientes o son únicos?; ¿nuestros ingresos provienen de fuentes diversificadas o se deben a pocas fuentes?. Por terminar con este breve análisis de los ingresos, deberíamos también cuestionarnos si nuestros ingresos
son sostenibles o pueden caducar.

Recursos claves

En referencia a los recursos, debemos responder a una serie de cuestiones: ¿qué recursos necesitamos para poder desarrollar nuestro modelo: físicos, intelectuales, financieros, humanos?; ¿son dichos recursos accesibles o imitables fácilmente para la competencia?; ¿podemos predecir la cantidad de recursos que necesitaremos?; ¿la disponibilidad de los recursos está ajustada en tiempo, lugar y cuantía de forma flexible?

¿Es, por tanto, nuestro modelo de negocio escalable y, en consecuencia, podemos predecir un crecimiento que sea sustancialmente más alto que los recursos necesarios?; ¿existen opciones en la flexibilización de la utilización de dichos recursos (por ejemplo, mediante estrategias de outsourcing), que nos permitan reducir los costes fijos estructurales convirtiéndolos en variables?

Actividades claves

¿Cuáles son nuestras actividades clave con respecto a la propuesta de valor?: ¿producimos, damos servicio, añadimos valor, ofrecemos una plataforma, etc? Nuestras actividades clave deben ser revisadas y buscar la forma más eficiente de ejecutarlas. Debemos, asimismo, cuestionarnos si dichas actividades son fácilmente replicables por la competencia. Por otro lado, es importante valorar si existe un buen equilibrio y coordinación entre el trabajo realizado de forma interna y el realizado mediante mecanismos de colaboración o externalización. Por tanto, cuando hablamos de actividades clave, estamos hablando de las acciones que corresponden al “core business” de nuestro negocio y que debemos realizar para poder llevar a cabo la propuesta de valor, la comunicación con el cliente, las relaciones, etc. Hacemos hincapié en centrarnos en las actividades clave. Las secundarias es importante que las estandaricemos y las externalicemos, puesto que realmente no aportan valor y tampoco generan marca a nuestro modelo de negocio.

Partners

Las alianzas en nuestro modelo de negocio pueden venir de diferentes actores: empresas no competidoras, empresas competidoras, asociaciones verticales tipo cliente-proveedor, joint-ventures, etc.

La idea de estas asociaciones es generar sinergias que incidan positivamente en nuestro modelo de negocio, bien disminuyendo costes, bien dejando que especialistas en un área realicen parte del servicio, bien para crear campañas de marketing conjuntas, para utilización de redes comerciales compartidas, etc.

Como ya hemos mencionado con anterioridad la posibilidad de externalizar actividades o recursos permite que ganemos en eficacia desde el punto de vista de los costes, flexibilizando éstos en base a la demanda, es decir, convirtiendo costes fijos en variables. Otra razón de peso para establecer alianzas es la posibilidad de ventas cruzadas con nuestros colaboradores. Por último, es importante que nos asociemos a especialistas que puedan incrementar nuestra propuesta de valor.

Por tanto, la optimización, el generar economías de escala, la reducción de riesgos, de incertidumbres, son algunas de las razones para que busquemos partners.

Estructura de Costos

Una de las formas de generar valor de una forma indirecta es incidir sobre el precio y éste está condicionado en gran medida por nuestra estructura de costes. Debemos, por tanto, repasar algunas cuestiones: ¿Incurrimos en costes fijos antes de tener ingresos?; ¿establecemos nuestro precio en base al coste y el beneficio, o está estructurado con respecto a lo que el cliente está dispuesto a pagar?; ¿nuestro margen esta puesto en peligro por la competencia?; ¿existe algún coste que amenace con crecer de forma que reduzca nuestros márgenes?; ¿existen costes que amenazan con volverse impredecibles?; ¿la estructura de costes se adecua al modelo o se podrían ajustar más?; ¿podemos reducir costes mediante economías de escala o de otra forma?

En nuestro análisis deberemos tener en cuenta la estructura financiera que necesitamos, así como el fuljo de tesorería.

Conclusiones

Para terminar, estamos completamente de acuerdo con Juan Sobejano en que el lienzo de Osterwalder funciona como un conjunto global en el que una variación en cualquiera de sus partes influye en todas las demás. Esta propiedad del modelo nos permite prototipar diferentes modelos y ver cuál de ellos se acerca más a los objetivos de nuestra organización. Por último, en este primer acercamiento a la generación de modelos de negocio, destacar que el Lienzo de Osterwalder es el complemento ideal para procesos de innovación mediante  Design Thinking y que se puede complementar con otras herramientas como el mapa de empatía, la curva de valor o buscar el punto estratégico: sweet spot, etc.

¿Crees que ha llegado la hora de reinventar el turismo?