Los segmentos de clientes: para startups, emprendedores o negocios que se reinventan (parte 1)

El cliente es el centro de todo modelo de negocio; de sus necesidades, de sus demandas, de su satisfacción depende cualquier organización. Hoy en día, frente a una oferta que supera la demanda en múltiples mercados, se impone la filosofía de la pirámide invertida, en la cual el cliente está en la cima. Sus necesidades deben marcar el objetivo último de los productos y servicios; su satisfacción debe primar por encima de cualquier otra consideración. Debemos construir nuestro modelo de negocio y diseñar, tanto los procesos, como formar los equipos de trabajo, bajo un liderazgo enfocado en y para el cliente.

piramide invertida

The Juan Malaret’s Management Model

Toda organización que esté diseñando una propuesta de valor ha de tener presente cuál es su público objetivo, cuál es el segmento del mercado al que quiere dirigirla y qué características identifican a dicho segmento. Tendremos que tener en cuentan, asimismo, en qué momento del ciclo de vida está nuestra propuesta, para, en caso de encontrarnos en una situación de madurez, reinventar la propuesta de valor mediante su adecuación a las variaciones en gustos por parte del mercado.

La pregunta principal de la que debemos arrancar es para quién estamos creando valor, quiénes son nuestros clientes más importantes. Debemos generar segmentos teniendo en cuanta diferentes criterios de segmentación, que permitan que definamos comportamientos o atributos similares, estos criterios de segmentación pueden ser múltiples y/o combinados: motivacionales, socioeconómicos, geográficos, etc.

Por otro lado, es cierto que podemos diseñar modelos de negocio que satisfagan a diferentes segmentos de clientes o variaciones de nuestro modelo de negocio cuyo objetivo sean clientes diferentes. Asimismo, también es cierto que, al diseñar nuestro modelo, podemos tener que renunciar a ciertos segmentos, centrándonos en aquellos para los que la propuesta de valor se adecue de mejor forma (ver modelo de negocio Room Mate Hotels).

Por tanto, delimitaremos a qué clientes queremos llegar y qué segmentos conforman:

  • Debemos ver qué variaciones requiere nuestro modelo de negocio para llegar a cubrir las diferentes necesidades de los clientes.
  • Qué relaciones diferenciales debemos tener con cada segmento en base a sus necesidades específicas.
  • Qué rentabilidades diferentes nos pueden ofrecer; qué gastos diferenciales provocan; qué recursos espaciales o actividades son necesarios desarrollar para generar una oferta a su medida.
  • Delimitar cuáles son los canales de comunicación más directos para hacer llegar nuestra propuesta de valor a los diferentes segmentos.
  • Por último, delimitaremos hasta qué punto están dispuestos a pagar por los diferentes aspectos de nuestra propuesta de valor.

Las cuestiones fundamentales, por tanto, son:

  • ¿Para quién creamos valor?
  • ¿Cuáles son los segmentos de clientes más importantes?

En lo referente a los segmentos, podemos dirigirnos a:

segmentos de mercado

1.-Mercado de masas

Estos modelos no se dirigen a segmentos diferenciales, sino que cubren necesidades de amplios sectores del mercado. La propuesta de valor es amplia, los canales de comunicación utilizados generalistas y las relaciones con los clientes se centran, principalmente, en su puesta a disposición (p.e. grandes superficies). Las necesidades cubiertas o los problemas resueltos mediante el producto/servicio son de tipo general. Un ejemplo de este modelo de negocio son los bienes de gran consumo, la electrónica, los electrodomésticos, bienes de primera necesidad.

El sector turístico ha estado durante mucho tiempo centrado en ese tipo de oferta generalista del paquete todo incluido, que se dirigía prácticamente a todo el mercado, mediante propuestas de valor indiferenciadas.

2.-Nichos de Mercado

Cuando nos dirigimos a un nicho determinado estamos especializando nuestra propuesta de valor en base a las necesidades o requerimientos de los clientes. En esta ocasión, nuestro modelo de negocio debe adaptarse a las necesidades específicas y singulares de dicho nicho de mercado. En este caso, debemos buscar los canales adecuados para llegar al segmento al que nos dirigimos, nuestras relaciones deben ser acordes a su demandas y adaptarse a sus necesidades. Las relaciones de externalización (outsourcing), que se están produciendo en múltiples organizaciones, corresponden a este modelo de negocio. Los modelos de los fabricantes just in time se ajustan, asimismo, a este modelo, en el que múltiples empresas fabrican los componentes sobre el pedido del cliente a la marca en concreto.

En el turismo, el enfocado al Imserso, el LGBT (Turismo Gay), el enoturismo, etc., se han posicionado en productos que demandan nichos determinados de turistas, cuyos gustos y necesidades son distintos. La ventaja de este tipo de ofertas es la especialización. El riesgo, depender demasiado de una única demanda, que, en caso de convulsiones del mercado, puede llegar a afectar seriamente a nuestra propuesta.

3.-Mercado segmentado

En estos modelos de negocio nos centramos en un mercado que tiene diferentes segmentos con diferencias no sustanciales con respecto al modelo principal. En el entorno turístico podemos usar recursos compartidos que responden a diferentes segmentos de mercado. La principal ventaja resulta de una mayor diversificación de nuestra oferta. La dificultad está en adaptar el modelo de negocio a segmentos diferentes sin tener que reestructurar excesivamente el mismo. En el caso de alojamientos, por ejemplo, podemos adaptar las estancias a los diferentes gustos y las distintas necesidades de perfiles diversos de clientes.

4.-Mercado diversificado

En este caso, nuestro modelo de negocio apuesta por atender a dos o más segmentos, que no tienen relación entre si y cuyas necesidades son diferentes. Alexander Osterwalder, en su libro generación de modelos de negocio, nos pone el ejemplo de Amazon.com, que conjuga el comercio al por menor, con servicios de Cloud Computing, aprovechando la potente infraestructura informática con la que contaba.

La innovación se ha convertido en una obligación para las empresas. Y una de las posibles direcciones estratégicas es la diversificación o entrada en nuevos negocios. El nuevo negocio puede dirigirse a nuevos segmentos, desarrollar nuevas tecnologías o diversificar en un negocio que no está relacionado en absoluto con el anterior. La mayor barrera suele ser el conflicto entre eficiencia y flexibilidad

En lo referente a los motivos para diversificar, son variados: voluntad de crecer; diversificación de riesgos; optimización de recursos y competencias; economías de escala; huida de negocios actuales. En tiempos de crisis como los actuales, la búsqueda de alternativas a los negocios con graves dificultades competitivas, la diversificación de riesgos y la reducción de los efectos cíclicos son las razones que están impulsando a seguir esta estrategia a las empresas.

5.-Plataformas multilaterales

En este caso, la razón de ser del modelo de negocio es unir a dos segmentos del mercado independientes, pero cuya interacción es la que da sentido al modelo de negocio. Es el caso de las tarjetas, de cuyo modelo, para funcionar, debe unir una gran cantidad de usuarios con una gran cantidad de tiendas que las admitan. La prensa gratuita en general, y en gran medida la prensa clásica, obtienen sus beneficios de los anuncios publicitarios que llegan a sus lectores. El modelo de negocio de Youtube sigue este mismo patrón, en el que su utilización gratuita al publico masivo es la que atrae a los anunciantes, que pagan por tener acceso a dicho público. El valor de las plataformas multilaterales aumenta en proporción al crecimiento del numero de usuarios, lo que se denomina efecto red. Algunos otros ejemplos son: Google, que gana dinero de los anunciantes atraídos por el masivo uso de la plataforma de búsqueda. Las vídeo consolas Wii, PSP y Xbox son otros ejemplos, en los que los fabricantes de consolas deben atraer el suficiente número de usuarios para que a los desarrolladores de videojuegos les sea atractiva la generación de los mismos. En el sector turístico son múltiples los portales como Booking, Tripadvisor, Trivago, Hotels.net, Ciao, 1170, Atrápalo, Muchoviaje, enfemenino, Destinia, Viajeros.com, Opiniones terra, Minube, Quehoteles, Notodohoteles, Expedia. En este caso, el modelo de negocio se basa en favorecer la interacción entre el usuario y el agente turístico, que es el que paga las comisiones por dicho servicio.

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Co-creación turística experiencial

cocreamos

El contexto

El modelo turístico actual se encuentra en fase de transformación, por lo que es necesario dar un impulso conjunto para consolidar los destinos Españoles. España es un país líder mundial en turismo, pero cada vez con una mayor competencia en oferta sustitutoria.

El Plan Turismo 2020 del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio -de España- responde a los retos que tiene planteado el Turismo en el presente y en el futuro a través de las siguientes directrices:

Un nuevo modelo para los destinos turísticos maduros, que logre mejorar nuestro posicionamiento en los mercados, promoviendo y desarrollando productos experienciales innovadores, impulsando una cultura del detalle y atención al cliente,

Avanzando en la asunción de fuertes compromisos de sostenibilidad, revalorizando recursos que fomenten un equilibrio socio-territorial del turismo, profundizando en el terreno del conocimiento, promoviendo la innovación y atrayendo y mejorando el talento.

El modelo de negocio del Turismo de Masas en forma de “paquetes turísticos”, estandarizados, rígidos (con una oferta que no se puede modificar y asociado a un sobreprecio) y dirigidos a las masas está en claro declive. El marco en el que se generó, de una sociedad de posguerra e industrial, ha desaparecido.

Estamos frente al nacimiento de una nueva economía, una vasta red mundial de productores especializados, focalizados en el intercambio de soluciones y servicios. Las organizaciones están tomando mayor ventaja de una población global que es más inteligente, más productiva y que está más conectada.

El desafío para las organizaciones no está en hallar a las personas más inteligentes y trabajar con ellas, ni en buscar los recursos más baratos; sino en formular claramente el problema y dar con las soluciones más apropiadas e innovadoras, invirtiendo tiempo en gestionarlas, reconocerlas e implementarlas.

En el sector turístico estamos ante tiempos de incertidumbre, miedo, desaceleración y cambio. Los modelos maduros tradicionales de Sol y Playa necesitan transformarse, rehabilitarse y remodelar sus propuestas de valor. El Turismo actual tiene que estar centrado en el turista. Estamos ante generaciones cuyos valores han cambiado, ante la dream society. Estas transformaciones afectan de forma diferente a las grandes industrias transnacionales y cadenas, que a la pymes y microempresas turísticas. Internet y las redes sociales han revolucionado los canales de comunicación y con ello la forma de relacionarse con el cliente.

Se trata de adoptar un nuevo modelo de producción para inducir a la innovación abiertala co-creación de productos turísticos, permitiendo un incremento del valor a través de la participación del cliente en el diseño de sus viajes.

cadena de valor

Cambios en el perfil y en el comportamiento de la demanda

El viajero actual está más informado y tiene un mayor acceso a las diferentes ofertas, buscando una mejor relación calidad-precio. Busca la autenticidad en sus experiencias de viaje, huyendo de la estandarización de las ofertas. El viajero actual realiza la organización individual de su viaje, suele tomar la decisión en el último momento, por lo que es sensible a las ofertas de última hora. También busca destinos próximos y conocidos y sus viajes son más cortos, aunque más frecuentes; la desestacionalización, por tanto, también es una tendencia.

NTICs, web 2.0. y Redes Sociales

Las nuevas tecnologías de la información -principalmente en el turismo a través de las aplicaciones de smartphone-, Internet y las redes sociales, se han convertido en las herramientas estratégicas del nuevo consumidor, que opina criticando o difundiendo los atributos del producto destino a través de la red. Las marcas han pasado a “pertenecer al consumidor”, hasta el punto que es él quien decide qué producto debe salir al mercado. La empresa ha pasado de hablar al consumidor a hablar con el consumidor, mediante los nuevos sistemas de comunicación, las redes sociales como Facebook o Twitter, las cuales se están convirtiendo en el canal estrella gracias a su inmediatez.

El consumidor exige de las organizaciones: honestidad, compromiso y novedad. La honestidad: El engaño nunca ha sido una buena política, pero hoy se convierte en un suicidio, dado el fácil acceso a la información. Se valora el compromiso de las organizaciones con la sociedad y la autenticidad de los destinos. Y, por último, la novedad y la generación de nuevas experiencias turísticas con el objetivo de sorprender a un viajero cada vez más exigente e informado.

Un ejemplo que nos cuentan desde turismo n-dimensional es esta nueva campaña promocional de Turgalicia que intenta fomentar el turismo interno: “La acción publicitaria se desarrolla con una serie de vídeos relativamente cortos (rondan los seis minutos), en los que se nos presenta una idea clara: vivir experiencias únicas muy cerca de casa. El argumento del spot es muy sencillo, pero es una idea que refleja perfectamente en qué consiste el turismo de proximidad: mostrar a la población local las maravillas de su propia región”.

Co-creación como respuesta

Frente a este nuevo modelo, nace la propuesta conjunta de Experalia como Gestor de experiencias y un conjunto de empresarios, creándose experiencias maestrat. La idea surge de la inquietud emprendedora de diferentes agentes turísticos y comerciantes de la zona, que, queriendo adaptarse a los nuevos tiempos, se proponen dar a conocer las maravillas que sus localidades pueden ofrecernos.

La metodología para crear las experiencias surge de la aplicación de trabajos de co-creación entre ellos, probando nuevas ideas y generando productos experienciales segmentados según distintos perfiles de clientes; descubriendo las necesidades emergentes en el mercado y cuáles son las tendencias en el comportamiento de los viajeros. Por último, se decidió crear este blog, dada la importancia de la creación, comunicación y gestión de la marca.

Se busca, por tanto, mejoras en  la experiencia del consumidor, usando las redes sociales para testear abiertamente productos turísticos, permitiendo a los usuarios personalizar sus productos. Comercialización y distribución de ideas y productos usando plataformas sociales, teniendo en cuenta que la participación en la creación aumenta la sensación de pertenencia y permite que el viajero nos diga qué necesita, qué deberíamos mejorar.

Un ejemplo de este canal bidireccional es Australia, que  invita a explorar las experiencias que han compartido los turistas, a votar y a subir las suyas, en una innovadora plataforma que muestra el Destino a través de la multitud de fuentes. 

Con toda la modestia y los medios de los que disponemos nuestra intención es la misma.

Australia

Herramientas de co-creación

Algunas de las herramientas que se están utilizando en el proceso de co-creación siguiendo una metodología de design Thinking son:

El Mapa de Empatía: La clave del éxito de un producto turístico es ofrecer un conjunto de experiencias que encajen perfectamente con las específicas necesidades del cliente. Para conseguir dicho encaje, tenemos que comprenderlo realmente y el mapa de empatía nos ayuda a ir más allá de una visión superficial del mismo, profundizando en qué quiere, qué dice, qué oye, a qué teme, qué desea, etc.  La clave está en empatizar realmente con el cliente y, de esta forma, diseñar una propuesta de valor coherente.

mapa de empatía

El funcionamiento del Mapa de empatía nos permite: Segmentar, eligiendo una serie de características comunes a los clientes que nos permitan definirlos lo más concretamente posible, de dónde son, qué edad tienen, cuál es su estilo de vida, etc. Debemos, en segundo lugar, darle personalidad (humanizarlo), cómo se llama, en qué trabaja. . . En tercer lugar, empatizar con él, para lo que usaremos el mapa de empatía.

Modelo Canvas de Osterwalder: Este modelo nos permite crear un marco sobre el que trabajar en diferentes productos-turísticos dirigidos a segmentos de clientes diferentes e integrando todo el conjunto de actividades ideadas en una propuesta de valor coherente. Algunas de las ventajas de utilizar este marco de referencia son: Permite tener una visión de las relaciones entre los diferentes componentes del modelo de negocio; responder a qué canales son adecuados o no, qué partners debemos buscar para complementar nuestra propuesta de valor, etc.

Canvas

Un último paso es testear la propuesta de valor que hemos desarrollado. Para ello, desde este blog, os haremos partícipes de distintos productos turísticos experienciales que hemos ido y se irán generando.

Por eso esperamos vuestras aportaciones y comentarios al respecto