Claves del Marketing Experiencial en el sector turístico (primera parte)

Comenzaremos este nuevo post con una pregunta, ¿Qué es experiencia cliente?

Una definición de Experiencia de cliente es: Vivencia del cliente al adquirir y consumir los productos o servicios ofrecidos por una compañía.

Cada cliente crea para sí una percepción en cada interacción sobre las organizaciones, sobre lo que se les ofrece, lo cual repercute en su satisfacción, fidelización y vinculación.

  • ¿Qué piensa cuando espera a ser atendido en un mostrador?
  • ¿Cómo influyen los estímulos visuales, auditivos, táctiles?
  • ¿Qué recuerda de la persona con la que interactúa?
  • ¿Con qué sensación sale del establecimiento?

Experiencia del cliente

Las claves, desde el punto de vista del Turismo experiencial y del marketing experiencial, son:

Generar un equipo de trabajo en el que todos los actores relacionados con la experiencia del cliente, en realidad, en mayor o menor medida, todas las personas de la empresa, deben estar alineados, formados, motivados y comprometidos.

Gestionar las Relaciones Públicas en todo el ámbito de la experiencia. No solamente el personal de recepción debe estar sintonizado con la experiencia que queremos generar, sino todos los integrantes de aquel equipo, directa o indirectamente relacionados con la misma.

Extensión de dichas relaciones públicas al mundo On-line en toda la experiencia del cliente, en las 7 fases del viaje. La Redes Sociales se han convertido en parte de la experiencia, debemos gestionarlas adecuadamente.

Crear experiencias reales, emocionales, no productos rebautizados.   No estamos hablando de un spot. Estamos hablando de una experiencia en la que el cliente es el centro y la huella que improntemos en su memoria es la medida de nuestro éxito.

Paquetes temáticos experienciales, en los que no estamos vendiendo una habitación o una comida, o un paseo; estamos creando una sinfonía de estímulos diseñados para generar la emoción que el viajero desea, como explicábamos en el post en que hablábamos de club de experencias.

Dar al cliente lo que quiere, esa es la base del marketing experiencial, él será nuestro mejor vendedor. La vivencia emociona antes, durante y después de vivirla.

Para generar una experiencia auténtica debemos crear los estímulos perceptivos, éstos generar las emociones, los recuerdos, las acciones y las relaciones que compondrán una auténtica experiencia.

En la actualidad, debido a la turbulencia y sobreoferta, debemos entender que diferenciarse utilizando la gestión emocional de las necesidades, debe desencadenar efectos directos en los resultados que pretendemos alcanzar. De otra forma no lograremos sobrevivir en este entorno de cambio.

Starbucks lo ha conseguido, pese a que hay pocos productos más indiferenciados que el café y, sin embargo, la empresa ha generado un concepto y una coherencia de marca lo suficientemente poderosa como para crear el tercer lugar entre el hogar y el trabajo y, con ello, una experiencia.

La experiencia de cliente desde la perspectiva de la marca nos insta a analizar la oferta, determinar lo que el consumidor valora y establecer la diferenciación en un entorno competitivo, bajo el amparo de una marca que aglutine experiencias de uso, consumo, socialización y personalización, de forma que adquiramos una ventaja competitiva.

El marketing relacional nos brinda herramientas como el CRM, que nos permiten alcanzar un superior conocimiento del cliente. Los competidores no pueden copiar lo que no pueden ver. Y lo que no pueden ver, está en nuestra base de datos, siendo nuestro tesoro de las relaciones construidas con esfuerzo y de una forma personalizada con el cliente.

CRM Marketing Relacional

En el sector turístico, así como en otros sectores, cobra importancia la capacidad  de ser más accesibles en el entorno online, tener una exposición uniforme durante la estancia del cliente en nuestro entorno virtual, facilitándole su interacción y adaptando nuestra oferta a sus necesidades, siendo transparentes y permitiendo, si así lo desea, su implicación.

Está claro que no somos seres racionales, por lo que, crear las condiciones para que las personas nos prefieran nos dará un valor diferencial difícilmente recuperable. Dejar de pensar en nosotros para pensar en ellos, poner a las personas en el centro de la organización, supone dejar de ofrecer atributos racionales para llegar a ofrecer atributos emocionales. Un 95% de nuestras decisiones son emocionales: no somos conscientes del por qué de la respuesta que damos.

Os comentamos la excelente presentación sobre marketing Experiencial de José Luis Pastor, Profesor de ESIC.

En concordancia con lo mencionado anteriormente, Eduard Punset dice que gran parte de las decisiones que tomamos se deben a las emociones. Las emociones son el resorte de la razón. Se cumple en la mayoría de los casos que decidimos en  lo emocional y justificamos en lo racional.

En su conferencia, el profesor nos relata que dos días después de los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001, la ilustración de la dibujante Maitena de la Estatua de la Libertad llorando en brazos de un hombre, fue publicada, recorrió el mundo y emocionó a miles de lectores.

11septiembre_maitena

La fidelización emocional está en la base del nuevo marketing. Citemos varios ejemplos: La campaña de Obama; los fans de los Stones; la Play Station, que ha conseguido que la media de edad haya subido de los 18 a los 30 y esté presente en todas nuestras vidas. Las compañías buscan fans, no únicamente clientes a quienes convencer con sus argumentos racionales, con sus ventajas en lo referente a características y prestaciones. El objetivo del marketing de experiencias es que los clientes se conviertan en fans. Enamorar a nuestros clientes.

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Los segmentos de clientes: para startups, emprendedores o negocios que se reinventan (parte 2)

Estrategias Generales de selección de segmentos.

Dos estrategias principales podemos desarrollar en referencia a la implicación recíproca entre la propuesta de valor y los segmentos de clientes: una estrategia Pull y una estrategia Push.

La estrategia Push se dirige en sentido descendente desde la organización, que crea el producto o servicio, hasta el público. En este tipo de estrategia las necesidades del segmento nos son la prioridad, sino que una vez que hemos diseñado nuestra propuesta de valor es cuando decidimos cuál es el segmento al cual puede satisfacer.

Pull and Push

La estrategia Push es la estrategia clásica. Empujamos la venta, la comercialización, utilizamos los canales de distribución para llegar a nuestro segmento, la fuerza de ventas para que el cliente opte por nuestra propuesta. El e-mail marketing es el ejemplo más claro en el mundo online. No sabemos de antemano si el segmento desea o necesita en ese momento determinado la oferta concreta, pero se trata de impulsar la acción de compra con promociones, descuentos o cualquier otra iniciativa activa de marketing que esté enfocada a vender. En otros casos, esta estrategia nace de una innovación disruptiva, como fue el caso de la combinación itunes-ipod y su cambio radical en el modelo de negocio de la industria musical. En este caso, inventamos un segmento donde antes existían unas necesidades latentes. En el mundo turístico son muchas las estrategias Push que nos encontramos, en las que los diferentes productos turísticos compiten por ofrecernos: sol y playa, turismo activo, enoturismo, etc. Pocas son, sin embargo, las ofertas verdaderamente innovadoras y disruptivas. Muchas veces son viejas ofertas con una etiqueta de experiencial. Nosotros, desde Experalia, creemos que las experiencias turísticas deben crearse pensando de una forma disruptiva, en qué emociones deseamos generar en nuestros clientes, qué elementos conjugamos para que dichas experiencias creen las emociones que harán de nuestro viaje una huella imborrable en la memoria de aquellos.

La estrategia Pull es una estrategia ascendente y, por tanto, contrapuesta a la anterior, en ella tenemos en cuenta, en primer lugar, qué necesidades y a qué clientes queremos satisfacer. El Pull es un conjunto de tácticas orientadas a exponer productos/servicios o responder a la demanda cuando los potenciales clientes toman ellos mismos la iniciativa para encontrarlos mediante buscadores, el contacto con proveedores, vendedores… En mercados maduros, nuestro trabajo estará dirigido a mejorar nuestra propuesta de valor, utilizar canales más adecuados, reducir nuestros costos mediante una mejor utilización de los recursos y actividades clave, mejorar las relaciones con los partners, etc. El Pull -o la atracción- se genera mediante la marca, la viralización de nuestros contenidos, las redes sociales, etc. Para conseguir esa deseada atracción debemos realizar una adecuada gestión del marketing de atracción. Esta estrategia Pull, en muchas ocasiones, se deriva de una innovación incremental, en la que se mejora la propuesta de valor, pero sin dar un cambio radical a la misma.

Definición de los segmentos de clientes

Una vez definidos nuestros clientes, seguiremos el proceso de Construcción de Clientes o Customer Development de Steven Gary Blank, descrita en su libro The Four Steps to the Epiphany.

epifania

Muchas son las startups, o emprendedores, que mediante una estrategia Push se centran en desarrollar una oferta de valor ganadora, porque el equipo innovador de la empresa ha detectado una necesidad en el mercado y han adaptado su propuesta de valor a la misma. El siguiente paso es hacerlo llegar al mercado mediante acciones de marketing, no sin tener que hacer frente a elevados costos de introducción. Esta situación es aún mayor en el caso de ofertas de valor derivadas de innovaciones disruptivas, las cuales todavía no tienen un mercado claro de referencia, puesto que hay que inventarlo.

El enfoque del Customer Development no se centra en adivinar las necesidades auténticas de los clientes, sino en potenciar el contacto con ellos. El desarrollo de la oferta de valor y del consiguiente modelo de negocio apuesta, desde este enfoque, en aprender de los propios clientes. La clave está en aprender de los clientes, optar por una estrategia Pull y no en visiones más o menos acertadas de los emprendedores o startups.

customer development

El proceso se desarrolla en cuatro fases:

Customer Discovery (descubriendo clientes). Debemos descubrir la potencialidad de los segmentos de clientes hacia los que queremos dirigir la propuesta de valor que tenemos en mente. El test de la idea con los clientes se hace imprescindible en esta fase en la que recibiremos su feedback. En esta fase, la oferta de valor no está finalizada; es un prototipo el cual iremos puliendo en las fases posteriores. La clave está en saber si hemos detectado una necesidad o un problema que un segmento de clientes necesita resolver y si la solución que proponemos es adecuada para ellos. Esta fase, por tanto, se debe centrar en el encaje propuesta de valor – segmento de clientes. Para testear nuestra hipótesis sobre la propuesta de valor debemos recibir la mayor información posible de los early adopters y, de esta forma, empezar a modificar y mejorar la misma.

customer development step 1

Dos son las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • Debemos concentrarnos en escuchar y no en vender.
  • Debemos testear nuestras hipótesis.

Los criterios para saber si hemos superado esta fase son:

  • Tenemos localizados los principales problemas o deseos de nuestros clientes y sabemos cuánto están dispuestos a pagar por ello.
  • Nuestra propuesta de valor puede resolverlos y son del agrado del cliente
  • Hemos delimitado qué pasa en un día de nuestro cliente antes y después de utilizar nuestro producto/servicio.
  • Están identificados los usuarios, compradores y prescriptores.

Ciclo de adopción de la innovación

Customer Validation (Validación de los clientes). El principal fin de esta fase es el captar a los early adopters siempre verificando que esa tendencia tiene visos de poderse convertir en una moda para un segmento de clientes lo suficientemente amplio. Debemos crear una estrategia de ventas enfocado a esos early adopters, que serán más tolerantes a las carencias que todavía tiene nuestro modelo de negocio. La prioridad es pulir esos fallos antes de dar por terminadas las dos primeras y fases y lanzarnos a la conquista del (mercado de masas) mass market.

customer development step 2

Dos son las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • Desarrollo de un proceso de ventas replicable.
  • Localizar a los earlyvangelists, que están lo suficientemente “locos” para comprar.

Los criterios para saber si hemos superado esta fase son:

  • Hemos trazado una estrategia de marketing y ventas, delimitando su influencia en nuestro organigrama empresarial (quién hace qué, cómo y cuándo) y cuáles son los canales y relaciones con los clientes.
  • Entendemos el ciclo de compra en todas sus fases.
  • Tenemos marcado el orden para la aplicación de la hoja de ruta.
  • Tiene el modelo de financiación sentido y viabilidad.

Customer Creation (creación de clientes). En esta fase, el objetivo es desarrollar las relaciones con los clientes y los canales de comunicación con el segmento elegido. Nuestras acciones irán dirigidas a la Early Majority para alcanzar la suficiente masa crítica, que haga viable el modelo de negocio. Las acciones principales de esta fase son aquéllas más clásicas de desarrollo de las acciones de marketing y desarrollo del canal de ventas.

customer development step 3

Tres son las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • La creación del modelo viene después de la prueba de ventas: un test de mercado.
  • La creación del modelo definitivo, que será donde crucemos el abismo.
  • La aplicación del modelo es una decisión estratégica, no una simple táctica.

El test del segmento mercado debe responder a un mercado existente:

  • Son los clientes del segmento elegido los que nos darán el mejor rendimiento.
  • Hemos desarrollado un modelo de negocio escalable en este momento.
  • Es defendible nuestro modelo de negocio y existen suficientes barreras de entrada a los competidores.

El test del mercado que hemos resegmentado para clientes de gama baja debe responder a:

  • Están los clientes del segmento comprando menos o más barato, pero exigiendo un valor suficiente, aceptando la pérdida de algunas características de la propuesta de valor.
  • Es el modelo rentable para este segmento de gama baja.
  • Hay barreras a la competencia de los operadores tradicionales.

El test del mercado que hemos resegmentado para clientes de nicho debe responder a:

  • Hemos delimitado si las necesidades de los clientes del nicho se centran en ofertas que cubran sus necesidades específicas al mismo precio o a uno superior.
  • Tenemos un modelo defendible en este momento para dicho nicho.
  • Hay barreras a la competencia de los operadores tradicionales.

Company Building (construcción de la empresa). En esta fase puliremos el modelo de negocio, optimizando cada uno de sus bloques, ganando en eficacia y eficiencia en cada uno de los departamentos de la empresa y mejorando los procesos implicados en la propuesta de valor. La ventaja de este enfoque es que nos permite ir escalando el tamaño de la empresa a medida que se va incrementando nuestra cuota de mercado.

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Las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • Reinventar nuestra compañía en lo referente a organización y management, de forma que se adecue al mercado.
  • Redefinir nuestra misión para que sea acorde a los nuevos objetivos estratégicos.

Los criterios para saber si hemos superado esta fase son:

  • El crecimiento de las ventas coincide con el mercado objetivo.
  • El plan de gastos es compatible con el tipo de mercado.
  • Está la dirección de la compañía conforme con los resultados obtenidos.
  • Se han alineado adecuadamente los diferentes equipos de la compañía.
  • Se ha transformado la cultura empresarial de una forma coherente a la nueva situación.

Las empresas gastan grandes cantidades de dinero en estudios de mercado, pero sin tener muchas veces en cuenta la perspectiva del cliente para adecuar a ésta sus modelos de negocio. El éxito de un modelo de negocio se basa en comprender profundamente el entorno de los clientes, sus actividades rutinarias, sus preocupaciones, sus problemas, sus necesidades y sus aspiraciones. El desafío de cualquier estrategia de innovación por parte de una startup o emprendedor es el conocimiento profundo de los clientes, que vaya más allá de la clásica encuesta de sus deseos.

Para ello debemos preguntarnos:

  • ¿Qué productos o servicios necesitan nuestros clientes y qué propuesta de valor puede satisfacerlos?
  • ¿Qué aspiraciones tienen nuestros clientes y cómo podemos facilitárselas?
  • ¿Qué trato prefieren y cómo podemos adecuar a éste nuestra relación con ellos y nuestros canales de comunicación?
  • ¿Qué relaciones esperan de nosotros?
  • ¿Cuáles son las propuestas de valor que desean y cuánto están dispuestos a pagar por ello?

Un ejemplo de adaptación del modelo de negocio centrado en los clientes fue el adoptado por la compañía easyJet , que puso al alcance de clientes de rentas medias y bajas la posibilidad de utilizar ese medio de transporte mediante la oferta de vuelos Low cost.

Para delimitar al máximo nuestro segmento objetivo, además, deberíamos formular las hipótesis entorno a los siguientes aspectos clave y estructura de nuestro segmento objetivo. Desde yoemprendo nos apuntan algunos aspectos a tener en cuenta:

  • Los problemas que creemos que tienen y que vamos a solucionar.
  • Las necesidades o pasiones que motivan a estos grupos a comprar.
  • Los tipos de clientes.
  • Los arquetipos de clientes.
  • Un día en la Vida de nuestro Cliente.
  • Y los Mapas de Influencia de nuestros clientes.

¿Qué opináis?

Los segmentos de clientes: para startups, emprendedores o negocios que se reinventan (parte 1)

El cliente es el centro de todo modelo de negocio; de sus necesidades, de sus demandas, de su satisfacción depende cualquier organización. Hoy en día, frente a una oferta que supera la demanda en múltiples mercados, se impone la filosofía de la pirámide invertida, en la cual el cliente está en la cima. Sus necesidades deben marcar el objetivo último de los productos y servicios; su satisfacción debe primar por encima de cualquier otra consideración. Debemos construir nuestro modelo de negocio y diseñar, tanto los procesos, como formar los equipos de trabajo, bajo un liderazgo enfocado en y para el cliente.

piramide invertida

The Juan Malaret’s Management Model

Toda organización que esté diseñando una propuesta de valor ha de tener presente cuál es su público objetivo, cuál es el segmento del mercado al que quiere dirigirla y qué características identifican a dicho segmento. Tendremos que tener en cuentan, asimismo, en qué momento del ciclo de vida está nuestra propuesta, para, en caso de encontrarnos en una situación de madurez, reinventar la propuesta de valor mediante su adecuación a las variaciones en gustos por parte del mercado.

La pregunta principal de la que debemos arrancar es para quién estamos creando valor, quiénes son nuestros clientes más importantes. Debemos generar segmentos teniendo en cuanta diferentes criterios de segmentación, que permitan que definamos comportamientos o atributos similares, estos criterios de segmentación pueden ser múltiples y/o combinados: motivacionales, socioeconómicos, geográficos, etc.

Por otro lado, es cierto que podemos diseñar modelos de negocio que satisfagan a diferentes segmentos de clientes o variaciones de nuestro modelo de negocio cuyo objetivo sean clientes diferentes. Asimismo, también es cierto que, al diseñar nuestro modelo, podemos tener que renunciar a ciertos segmentos, centrándonos en aquellos para los que la propuesta de valor se adecue de mejor forma (ver modelo de negocio Room Mate Hotels).

Por tanto, delimitaremos a qué clientes queremos llegar y qué segmentos conforman:

  • Debemos ver qué variaciones requiere nuestro modelo de negocio para llegar a cubrir las diferentes necesidades de los clientes.
  • Qué relaciones diferenciales debemos tener con cada segmento en base a sus necesidades específicas.
  • Qué rentabilidades diferentes nos pueden ofrecer; qué gastos diferenciales provocan; qué recursos espaciales o actividades son necesarios desarrollar para generar una oferta a su medida.
  • Delimitar cuáles son los canales de comunicación más directos para hacer llegar nuestra propuesta de valor a los diferentes segmentos.
  • Por último, delimitaremos hasta qué punto están dispuestos a pagar por los diferentes aspectos de nuestra propuesta de valor.

Las cuestiones fundamentales, por tanto, son:

  • ¿Para quién creamos valor?
  • ¿Cuáles son los segmentos de clientes más importantes?

En lo referente a los segmentos, podemos dirigirnos a:

segmentos de mercado

1.-Mercado de masas

Estos modelos no se dirigen a segmentos diferenciales, sino que cubren necesidades de amplios sectores del mercado. La propuesta de valor es amplia, los canales de comunicación utilizados generalistas y las relaciones con los clientes se centran, principalmente, en su puesta a disposición (p.e. grandes superficies). Las necesidades cubiertas o los problemas resueltos mediante el producto/servicio son de tipo general. Un ejemplo de este modelo de negocio son los bienes de gran consumo, la electrónica, los electrodomésticos, bienes de primera necesidad.

El sector turístico ha estado durante mucho tiempo centrado en ese tipo de oferta generalista del paquete todo incluido, que se dirigía prácticamente a todo el mercado, mediante propuestas de valor indiferenciadas.

2.-Nichos de Mercado

Cuando nos dirigimos a un nicho determinado estamos especializando nuestra propuesta de valor en base a las necesidades o requerimientos de los clientes. En esta ocasión, nuestro modelo de negocio debe adaptarse a las necesidades específicas y singulares de dicho nicho de mercado. En este caso, debemos buscar los canales adecuados para llegar al segmento al que nos dirigimos, nuestras relaciones deben ser acordes a su demandas y adaptarse a sus necesidades. Las relaciones de externalización (outsourcing), que se están produciendo en múltiples organizaciones, corresponden a este modelo de negocio. Los modelos de los fabricantes just in time se ajustan, asimismo, a este modelo, en el que múltiples empresas fabrican los componentes sobre el pedido del cliente a la marca en concreto.

En el turismo, el enfocado al Imserso, el LGBT (Turismo Gay), el enoturismo, etc., se han posicionado en productos que demandan nichos determinados de turistas, cuyos gustos y necesidades son distintos. La ventaja de este tipo de ofertas es la especialización. El riesgo, depender demasiado de una única demanda, que, en caso de convulsiones del mercado, puede llegar a afectar seriamente a nuestra propuesta.

3.-Mercado segmentado

En estos modelos de negocio nos centramos en un mercado que tiene diferentes segmentos con diferencias no sustanciales con respecto al modelo principal. En el entorno turístico podemos usar recursos compartidos que responden a diferentes segmentos de mercado. La principal ventaja resulta de una mayor diversificación de nuestra oferta. La dificultad está en adaptar el modelo de negocio a segmentos diferentes sin tener que reestructurar excesivamente el mismo. En el caso de alojamientos, por ejemplo, podemos adaptar las estancias a los diferentes gustos y las distintas necesidades de perfiles diversos de clientes.

4.-Mercado diversificado

En este caso, nuestro modelo de negocio apuesta por atender a dos o más segmentos, que no tienen relación entre si y cuyas necesidades son diferentes. Alexander Osterwalder, en su libro generación de modelos de negocio, nos pone el ejemplo de Amazon.com, que conjuga el comercio al por menor, con servicios de Cloud Computing, aprovechando la potente infraestructura informática con la que contaba.

La innovación se ha convertido en una obligación para las empresas. Y una de las posibles direcciones estratégicas es la diversificación o entrada en nuevos negocios. El nuevo negocio puede dirigirse a nuevos segmentos, desarrollar nuevas tecnologías o diversificar en un negocio que no está relacionado en absoluto con el anterior. La mayor barrera suele ser el conflicto entre eficiencia y flexibilidad

En lo referente a los motivos para diversificar, son variados: voluntad de crecer; diversificación de riesgos; optimización de recursos y competencias; economías de escala; huida de negocios actuales. En tiempos de crisis como los actuales, la búsqueda de alternativas a los negocios con graves dificultades competitivas, la diversificación de riesgos y la reducción de los efectos cíclicos son las razones que están impulsando a seguir esta estrategia a las empresas.

5.-Plataformas multilaterales

En este caso, la razón de ser del modelo de negocio es unir a dos segmentos del mercado independientes, pero cuya interacción es la que da sentido al modelo de negocio. Es el caso de las tarjetas, de cuyo modelo, para funcionar, debe unir una gran cantidad de usuarios con una gran cantidad de tiendas que las admitan. La prensa gratuita en general, y en gran medida la prensa clásica, obtienen sus beneficios de los anuncios publicitarios que llegan a sus lectores. El modelo de negocio de Youtube sigue este mismo patrón, en el que su utilización gratuita al publico masivo es la que atrae a los anunciantes, que pagan por tener acceso a dicho público. El valor de las plataformas multilaterales aumenta en proporción al crecimiento del numero de usuarios, lo que se denomina efecto red. Algunos otros ejemplos son: Google, que gana dinero de los anunciantes atraídos por el masivo uso de la plataforma de búsqueda. Las vídeo consolas Wii, PSP y Xbox son otros ejemplos, en los que los fabricantes de consolas deben atraer el suficiente número de usuarios para que a los desarrolladores de videojuegos les sea atractiva la generación de los mismos. En el sector turístico son múltiples los portales como Booking, Tripadvisor, Trivago, Hotels.net, Ciao, 1170, Atrápalo, Muchoviaje, enfemenino, Destinia, Viajeros.com, Opiniones terra, Minube, Quehoteles, Notodohoteles, Expedia. En este caso, el modelo de negocio se basa en favorecer la interacción entre el usuario y el agente turístico, que es el que paga las comisiones por dicho servicio.