Claves del Marketing Experiencial en el sector turístico (primera parte)

Comenzaremos este nuevo post con una pregunta, ¿Qué es experiencia cliente?

Una definición de Experiencia de cliente es: Vivencia del cliente al adquirir y consumir los productos o servicios ofrecidos por una compañía.

Cada cliente crea para sí una percepción en cada interacción sobre las organizaciones, sobre lo que se les ofrece, lo cual repercute en su satisfacción, fidelización y vinculación.

  • ¿Qué piensa cuando espera a ser atendido en un mostrador?
  • ¿Cómo influyen los estímulos visuales, auditivos, táctiles?
  • ¿Qué recuerda de la persona con la que interactúa?
  • ¿Con qué sensación sale del establecimiento?

Experiencia del cliente

Las claves, desde el punto de vista del Turismo experiencial y del marketing experiencial, son:

Generar un equipo de trabajo en el que todos los actores relacionados con la experiencia del cliente, en realidad, en mayor o menor medida, todas las personas de la empresa, deben estar alineados, formados, motivados y comprometidos.

Gestionar las Relaciones Públicas en todo el ámbito de la experiencia. No solamente el personal de recepción debe estar sintonizado con la experiencia que queremos generar, sino todos los integrantes de aquel equipo, directa o indirectamente relacionados con la misma.

Extensión de dichas relaciones públicas al mundo On-line en toda la experiencia del cliente, en las 7 fases del viaje. La Redes Sociales se han convertido en parte de la experiencia, debemos gestionarlas adecuadamente.

Crear experiencias reales, emocionales, no productos rebautizados.   No estamos hablando de un spot. Estamos hablando de una experiencia en la que el cliente es el centro y la huella que improntemos en su memoria es la medida de nuestro éxito.

Paquetes temáticos experienciales, en los que no estamos vendiendo una habitación o una comida, o un paseo; estamos creando una sinfonía de estímulos diseñados para generar la emoción que el viajero desea, como explicábamos en el post en que hablábamos de club de experencias.

Dar al cliente lo que quiere, esa es la base del marketing experiencial, él será nuestro mejor vendedor. La vivencia emociona antes, durante y después de vivirla.

Para generar una experiencia auténtica debemos crear los estímulos perceptivos, éstos generar las emociones, los recuerdos, las acciones y las relaciones que compondrán una auténtica experiencia.

En la actualidad, debido a la turbulencia y sobreoferta, debemos entender que diferenciarse utilizando la gestión emocional de las necesidades, debe desencadenar efectos directos en los resultados que pretendemos alcanzar. De otra forma no lograremos sobrevivir en este entorno de cambio.

Starbucks lo ha conseguido, pese a que hay pocos productos más indiferenciados que el café y, sin embargo, la empresa ha generado un concepto y una coherencia de marca lo suficientemente poderosa como para crear el tercer lugar entre el hogar y el trabajo y, con ello, una experiencia.

La experiencia de cliente desde la perspectiva de la marca nos insta a analizar la oferta, determinar lo que el consumidor valora y establecer la diferenciación en un entorno competitivo, bajo el amparo de una marca que aglutine experiencias de uso, consumo, socialización y personalización, de forma que adquiramos una ventaja competitiva.

El marketing relacional nos brinda herramientas como el CRM, que nos permiten alcanzar un superior conocimiento del cliente. Los competidores no pueden copiar lo que no pueden ver. Y lo que no pueden ver, está en nuestra base de datos, siendo nuestro tesoro de las relaciones construidas con esfuerzo y de una forma personalizada con el cliente.

CRM Marketing Relacional

En el sector turístico, así como en otros sectores, cobra importancia la capacidad  de ser más accesibles en el entorno online, tener una exposición uniforme durante la estancia del cliente en nuestro entorno virtual, facilitándole su interacción y adaptando nuestra oferta a sus necesidades, siendo transparentes y permitiendo, si así lo desea, su implicación.

Está claro que no somos seres racionales, por lo que, crear las condiciones para que las personas nos prefieran nos dará un valor diferencial difícilmente recuperable. Dejar de pensar en nosotros para pensar en ellos, poner a las personas en el centro de la organización, supone dejar de ofrecer atributos racionales para llegar a ofrecer atributos emocionales. Un 95% de nuestras decisiones son emocionales: no somos conscientes del por qué de la respuesta que damos.

Os comentamos la excelente presentación sobre marketing Experiencial de José Luis Pastor, Profesor de ESIC.

En concordancia con lo mencionado anteriormente, Eduard Punset dice que gran parte de las decisiones que tomamos se deben a las emociones. Las emociones son el resorte de la razón. Se cumple en la mayoría de los casos que decidimos en  lo emocional y justificamos en lo racional.

En su conferencia, el profesor nos relata que dos días después de los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001, la ilustración de la dibujante Maitena de la Estatua de la Libertad llorando en brazos de un hombre, fue publicada, recorrió el mundo y emocionó a miles de lectores.

11septiembre_maitena

La fidelización emocional está en la base del nuevo marketing. Citemos varios ejemplos: La campaña de Obama; los fans de los Stones; la Play Station, que ha conseguido que la media de edad haya subido de los 18 a los 30 y esté presente en todas nuestras vidas. Las compañías buscan fans, no únicamente clientes a quienes convencer con sus argumentos racionales, con sus ventajas en lo referente a características y prestaciones. El objetivo del marketing de experiencias es que los clientes se conviertan en fans. Enamorar a nuestros clientes.

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Los segmentos de clientes: para startups, emprendedores o negocios que se reinventan (parte 2)

Estrategias Generales de selección de segmentos.

Dos estrategias principales podemos desarrollar en referencia a la implicación recíproca entre la propuesta de valor y los segmentos de clientes: una estrategia Pull y una estrategia Push.

La estrategia Push se dirige en sentido descendente desde la organización, que crea el producto o servicio, hasta el público. En este tipo de estrategia las necesidades del segmento nos son la prioridad, sino que una vez que hemos diseñado nuestra propuesta de valor es cuando decidimos cuál es el segmento al cual puede satisfacer.

Pull and Push

La estrategia Push es la estrategia clásica. Empujamos la venta, la comercialización, utilizamos los canales de distribución para llegar a nuestro segmento, la fuerza de ventas para que el cliente opte por nuestra propuesta. El e-mail marketing es el ejemplo más claro en el mundo online. No sabemos de antemano si el segmento desea o necesita en ese momento determinado la oferta concreta, pero se trata de impulsar la acción de compra con promociones, descuentos o cualquier otra iniciativa activa de marketing que esté enfocada a vender. En otros casos, esta estrategia nace de una innovación disruptiva, como fue el caso de la combinación itunes-ipod y su cambio radical en el modelo de negocio de la industria musical. En este caso, inventamos un segmento donde antes existían unas necesidades latentes. En el mundo turístico son muchas las estrategias Push que nos encontramos, en las que los diferentes productos turísticos compiten por ofrecernos: sol y playa, turismo activo, enoturismo, etc. Pocas son, sin embargo, las ofertas verdaderamente innovadoras y disruptivas. Muchas veces son viejas ofertas con una etiqueta de experiencial. Nosotros, desde Experalia, creemos que las experiencias turísticas deben crearse pensando de una forma disruptiva, en qué emociones deseamos generar en nuestros clientes, qué elementos conjugamos para que dichas experiencias creen las emociones que harán de nuestro viaje una huella imborrable en la memoria de aquellos.

La estrategia Pull es una estrategia ascendente y, por tanto, contrapuesta a la anterior, en ella tenemos en cuenta, en primer lugar, qué necesidades y a qué clientes queremos satisfacer. El Pull es un conjunto de tácticas orientadas a exponer productos/servicios o responder a la demanda cuando los potenciales clientes toman ellos mismos la iniciativa para encontrarlos mediante buscadores, el contacto con proveedores, vendedores… En mercados maduros, nuestro trabajo estará dirigido a mejorar nuestra propuesta de valor, utilizar canales más adecuados, reducir nuestros costos mediante una mejor utilización de los recursos y actividades clave, mejorar las relaciones con los partners, etc. El Pull -o la atracción- se genera mediante la marca, la viralización de nuestros contenidos, las redes sociales, etc. Para conseguir esa deseada atracción debemos realizar una adecuada gestión del marketing de atracción. Esta estrategia Pull, en muchas ocasiones, se deriva de una innovación incremental, en la que se mejora la propuesta de valor, pero sin dar un cambio radical a la misma.

Definición de los segmentos de clientes

Una vez definidos nuestros clientes, seguiremos el proceso de Construcción de Clientes o Customer Development de Steven Gary Blank, descrita en su libro The Four Steps to the Epiphany.

epifania

Muchas son las startups, o emprendedores, que mediante una estrategia Push se centran en desarrollar una oferta de valor ganadora, porque el equipo innovador de la empresa ha detectado una necesidad en el mercado y han adaptado su propuesta de valor a la misma. El siguiente paso es hacerlo llegar al mercado mediante acciones de marketing, no sin tener que hacer frente a elevados costos de introducción. Esta situación es aún mayor en el caso de ofertas de valor derivadas de innovaciones disruptivas, las cuales todavía no tienen un mercado claro de referencia, puesto que hay que inventarlo.

El enfoque del Customer Development no se centra en adivinar las necesidades auténticas de los clientes, sino en potenciar el contacto con ellos. El desarrollo de la oferta de valor y del consiguiente modelo de negocio apuesta, desde este enfoque, en aprender de los propios clientes. La clave está en aprender de los clientes, optar por una estrategia Pull y no en visiones más o menos acertadas de los emprendedores o startups.

customer development

El proceso se desarrolla en cuatro fases:

Customer Discovery (descubriendo clientes). Debemos descubrir la potencialidad de los segmentos de clientes hacia los que queremos dirigir la propuesta de valor que tenemos en mente. El test de la idea con los clientes se hace imprescindible en esta fase en la que recibiremos su feedback. En esta fase, la oferta de valor no está finalizada; es un prototipo el cual iremos puliendo en las fases posteriores. La clave está en saber si hemos detectado una necesidad o un problema que un segmento de clientes necesita resolver y si la solución que proponemos es adecuada para ellos. Esta fase, por tanto, se debe centrar en el encaje propuesta de valor – segmento de clientes. Para testear nuestra hipótesis sobre la propuesta de valor debemos recibir la mayor información posible de los early adopters y, de esta forma, empezar a modificar y mejorar la misma.

customer development step 1

Dos son las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • Debemos concentrarnos en escuchar y no en vender.
  • Debemos testear nuestras hipótesis.

Los criterios para saber si hemos superado esta fase son:

  • Tenemos localizados los principales problemas o deseos de nuestros clientes y sabemos cuánto están dispuestos a pagar por ello.
  • Nuestra propuesta de valor puede resolverlos y son del agrado del cliente
  • Hemos delimitado qué pasa en un día de nuestro cliente antes y después de utilizar nuestro producto/servicio.
  • Están identificados los usuarios, compradores y prescriptores.

Ciclo de adopción de la innovación

Customer Validation (Validación de los clientes). El principal fin de esta fase es el captar a los early adopters siempre verificando que esa tendencia tiene visos de poderse convertir en una moda para un segmento de clientes lo suficientemente amplio. Debemos crear una estrategia de ventas enfocado a esos early adopters, que serán más tolerantes a las carencias que todavía tiene nuestro modelo de negocio. La prioridad es pulir esos fallos antes de dar por terminadas las dos primeras y fases y lanzarnos a la conquista del (mercado de masas) mass market.

customer development step 2

Dos son las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • Desarrollo de un proceso de ventas replicable.
  • Localizar a los earlyvangelists, que están lo suficientemente “locos” para comprar.

Los criterios para saber si hemos superado esta fase son:

  • Hemos trazado una estrategia de marketing y ventas, delimitando su influencia en nuestro organigrama empresarial (quién hace qué, cómo y cuándo) y cuáles son los canales y relaciones con los clientes.
  • Entendemos el ciclo de compra en todas sus fases.
  • Tenemos marcado el orden para la aplicación de la hoja de ruta.
  • Tiene el modelo de financiación sentido y viabilidad.

Customer Creation (creación de clientes). En esta fase, el objetivo es desarrollar las relaciones con los clientes y los canales de comunicación con el segmento elegido. Nuestras acciones irán dirigidas a la Early Majority para alcanzar la suficiente masa crítica, que haga viable el modelo de negocio. Las acciones principales de esta fase son aquéllas más clásicas de desarrollo de las acciones de marketing y desarrollo del canal de ventas.

customer development step 3

Tres son las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • La creación del modelo viene después de la prueba de ventas: un test de mercado.
  • La creación del modelo definitivo, que será donde crucemos el abismo.
  • La aplicación del modelo es una decisión estratégica, no una simple táctica.

El test del segmento mercado debe responder a un mercado existente:

  • Son los clientes del segmento elegido los que nos darán el mejor rendimiento.
  • Hemos desarrollado un modelo de negocio escalable en este momento.
  • Es defendible nuestro modelo de negocio y existen suficientes barreras de entrada a los competidores.

El test del mercado que hemos resegmentado para clientes de gama baja debe responder a:

  • Están los clientes del segmento comprando menos o más barato, pero exigiendo un valor suficiente, aceptando la pérdida de algunas características de la propuesta de valor.
  • Es el modelo rentable para este segmento de gama baja.
  • Hay barreras a la competencia de los operadores tradicionales.

El test del mercado que hemos resegmentado para clientes de nicho debe responder a:

  • Hemos delimitado si las necesidades de los clientes del nicho se centran en ofertas que cubran sus necesidades específicas al mismo precio o a uno superior.
  • Tenemos un modelo defendible en este momento para dicho nicho.
  • Hay barreras a la competencia de los operadores tradicionales.

Company Building (construcción de la empresa). En esta fase puliremos el modelo de negocio, optimizando cada uno de sus bloques, ganando en eficacia y eficiencia en cada uno de los departamentos de la empresa y mejorando los procesos implicados en la propuesta de valor. La ventaja de este enfoque es que nos permite ir escalando el tamaño de la empresa a medida que se va incrementando nuestra cuota de mercado.

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Las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • Reinventar nuestra compañía en lo referente a organización y management, de forma que se adecue al mercado.
  • Redefinir nuestra misión para que sea acorde a los nuevos objetivos estratégicos.

Los criterios para saber si hemos superado esta fase son:

  • El crecimiento de las ventas coincide con el mercado objetivo.
  • El plan de gastos es compatible con el tipo de mercado.
  • Está la dirección de la compañía conforme con los resultados obtenidos.
  • Se han alineado adecuadamente los diferentes equipos de la compañía.
  • Se ha transformado la cultura empresarial de una forma coherente a la nueva situación.

Las empresas gastan grandes cantidades de dinero en estudios de mercado, pero sin tener muchas veces en cuenta la perspectiva del cliente para adecuar a ésta sus modelos de negocio. El éxito de un modelo de negocio se basa en comprender profundamente el entorno de los clientes, sus actividades rutinarias, sus preocupaciones, sus problemas, sus necesidades y sus aspiraciones. El desafío de cualquier estrategia de innovación por parte de una startup o emprendedor es el conocimiento profundo de los clientes, que vaya más allá de la clásica encuesta de sus deseos.

Para ello debemos preguntarnos:

  • ¿Qué productos o servicios necesitan nuestros clientes y qué propuesta de valor puede satisfacerlos?
  • ¿Qué aspiraciones tienen nuestros clientes y cómo podemos facilitárselas?
  • ¿Qué trato prefieren y cómo podemos adecuar a éste nuestra relación con ellos y nuestros canales de comunicación?
  • ¿Qué relaciones esperan de nosotros?
  • ¿Cuáles son las propuestas de valor que desean y cuánto están dispuestos a pagar por ello?

Un ejemplo de adaptación del modelo de negocio centrado en los clientes fue el adoptado por la compañía easyJet , que puso al alcance de clientes de rentas medias y bajas la posibilidad de utilizar ese medio de transporte mediante la oferta de vuelos Low cost.

Para delimitar al máximo nuestro segmento objetivo, además, deberíamos formular las hipótesis entorno a los siguientes aspectos clave y estructura de nuestro segmento objetivo. Desde yoemprendo nos apuntan algunos aspectos a tener en cuenta:

  • Los problemas que creemos que tienen y que vamos a solucionar.
  • Las necesidades o pasiones que motivan a estos grupos a comprar.
  • Los tipos de clientes.
  • Los arquetipos de clientes.
  • Un día en la Vida de nuestro Cliente.
  • Y los Mapas de Influencia de nuestros clientes.

¿Qué opináis?

El fenómeno Room Mate Hotels: ¿Innovación disruptiva? (Segunda parte)

El fenómeno Room Mate Hotels (continuación)

El sistema seguido es el de la estrategia de océano azul:

  • ¿Qué variables que la industria da por sentadas se pueden Eliminar?
  • ¿Qué factores se podrían Reducir por debajo de la norma de la industria?
  • ¿Qué variables se deben Incrementar muy por encima de la norma de la industria?
  • ¿Qué variables se deben Crear, puesto que la industria nunca las ha ofrecido, de forma que aumente el valor de mi propuesta a un segmento de clientes y, además, sea única?.

CASO DE EXITO Ponencia de Kike Sarasola, presidente y fundador de Room Mate Hotels, dentro del Foro Travel Think.

El modelo de Negocio Canvas de Room Mate Hotels

Utilizando el modelo de Alex Osterwalder, vamos a perfilar las principales características del modelo de negocio de Room Mate Hotels.

  

La innovación del modelo de negocio se trata de nuevas formas de crear, entregar y capturar valor”

Alex Osterwalder

 

Segmentos de clientes

  • Matrimonios con hijos fuera del hogar familiar
  • Cliente Joven entre 25 y 35 años en pareja o con amigos
  • Ejecutivos en viaje de negocios        

Propuesta de Valor 

  •  Hoteles no son personalizados, sino que adquieren personalidad.
  • Hoteles únicos; no siguen un patrón de cadena estándar; individualizando la experiencia.
  • Calidad en los servicios con propuestas innovadoras: duchas de diseño con cantidad de amenites; desayuno natural hasta las 12; las mejores camas del mercado con almohadas extra; wifi gratís; etc.
  • Ubicación céntrica y guías con sugerencias de qué visitar.
  • Precio mejor que la competencia.

 Canales de distribución y comunicación

  • Departamento de comunicación propio con propuestas originales y diferentes plataformas.
  • Tematización diferente de las campañas: Hotel dulce hotel; callejeros.
  • Realizan sus propias noticias a través de su departamento de comunicación, trasladando sus acciones innovadoras: Distribuir comida fría rápida para los clientes que llegan de madrugada; Realizar la publicidad en fachada más grande del mundo, promocionando marcas como Coca-Cola Light. Poniendo publicidad en terrazas, aprovechando un espacio no utilizado generalmente en marketing…
  • Campaña de publicidad para poner nombre a sus hoteles, siendo contraportada de Expansión.

Relaciones con los clientes

  • Trato amigable donde no existe un no.
  • Podemos personalizar nuestra visita a la ciudad contratando guías turísticos.
  • Contacto con los Community Manager las 24 horas del día en redes sociales para tener acceso directo al cliente y para dar resolución inmediata a las reclamaciones.
  • Solución a las reclamaciones en menos de 4 horas.

  Flujo de ingresos 

  • 41% de la venta directamente On-Line
  • 39% venta directa teléfono o email.

 

Recursos Clave 

  • Físicos: infraestructura de los hoteles.
  • Humanos: mediante la gestión del talento interno, así como la atención al cliente.
  • Intelectuales: personalización de los hoteles y campañas novedosas.

Actividades clave 

  • Servicios básicos de hostelería con una apuesta por el diseño.
  • Gestión innovadora de los canales de comunicación.
  • Gestión del Talento.
  • Comunicación, motivación, innovación mediante Recursos Humanos.

  Red de patners 

  • Acciones de Cobranding con pintores, disc jockeys, etc.
  • Intercambio de productos.
  • Intercambios publicitarios (ejemplo campaña Coca-Cola, arriba aludido).

  Estructura de costos 

  • Gastos de personal reducidos por polivalencia del personal.
  • Gastos de infraestructura reducidos por menor oferta de servicios accesorios.

 

Esperamos que este análisis os sirva para buscar vuestro océano azul.

El fenómeno Room Mate Hotels: ¿Innovación disruptiva? (Primera parte)

Estrategias hoteleras Low Cost

Las estrategias turísticas oscilan entre las ofertas indiferenciadas Low Cost, prescindiendo de ciertos servicios que no añaden valor al cliente y aumentando aquellos que al cliente le ofrecen valor; y la microsegmentación mediante ofertas dirigidas a nichos de mercado.

Desde theiinovaroom, nos comentan en este post algunos ejemplos de esta oferta hotelera que adopta ciertos conceptos de la filosofía low cost:

Hostal Acuarela (Burgos). Modélico, innovador y creador de tendencia para los nuevos hostales de ciudad. Este establecimiento de 30 habitaciones ofrece tarifas entre 48€ y 88€ para sus diversas habitaciones. Además de su agradable ambiente, ofrece gratuitamente un portátil conectado a internet en cada habitación o hilo musical provisto por Spotify.  .

Chic ¬ Basic. La quinta esencia de este concepto, ya que, bajo una misma marca paraguas, ofrecen hoteles, hostales y apartamentos que comparten la fórmula cheap-chic. Son 11 alojamientos en total, principalmente ubicados en Barcelona, creciendo hacia Madrid y Amsterdam.

Gat Rooms. Inicialmente un concepto disruptivo de pensiones 5 estrellas, evolucionaron hacia hoteles y hostales de aire desenfadado. Parece que en los últimos años su expansión ha sido más lenta de lo inicialmente planeado; actualmente forman el grupo 5 establecimientos -3 de ellos fuera de España-, con tipologías diversas.

Y, pos supuesto, el caso paradigmático de Room Mate Hotels, que analizaremos en profundidad en estos posts. La característica de estos alojamientos es el cumplimiento de las tres b’s: bueno, bonito y barato.

Algunas de sus características comunes son:

  • Una buena ubicación céntrica
  • Una reducción de la variedad en la oferta de restauración, buscando la sencillez o, en determinados casos, buscando alianzas con negocios externos para los que buscan experiencias gastronómicas
  • Acceso wi-fi gratuito en todo el hotel
  • Ducha de calidad con amenities básicos
  • Habitaciones no excesivamente espaciosas pero con una cama de calidad
  • Decoración moderna, sugerente y cuidada
  • Mobiliario minimalista
  • TV de plasma y alta conectividad en las habitaciones
  • Sin parking, ni gimnasio, ni otros tantos servicios, pero con posibilidad de alianzas externas

En los tiempos actuales en los cuales las ofertas todo incluido, sol y playa, paquetes turísticos masificados, están llegando a la madurez de su ciclo, la diferenciación como estrategia, la segmentación como necesidad y el sueño de encontrar nuestro océano azul, cobran una importancia que muchas veces se traduce, no ya en captar más o menos clientes, sino en una cuestión de supervivencia. Room Mate Hotelscompañero de Habitación” ha conseguido un éxito al conseguir irrumpir con una propuesta dinámica y diferente a la masificada, en su gran mayoría, oferta hotelera. Desde su nacimiento en el 2005 con su primer hotel en Madrid, el crecimiento ha sido espectacular, llegando a los cinco hoteles en el 2006, nueve en el 2007, quince en el 2008, dieciocho en el 2009 y los 21 actuales.

El ejemplo de Room Mate hotels, como empresa española que ha sabido innovar en valor , tiene una estrategia de la que deberían tomar nota directores y propietarios de hoteles que siguen empecinados en una guerra de precios y del todo incluido, que los hace a todos iguales ante el mercado.

La diferenciación relevante por incrementar el valor percibido por el cliente y basada en un segmento es el futuro, el rumbo que se ha de seguir.

La idea de negocio surgió en una conversación de bar como tantas que tenemos. Nadie duda de las buenas ideas que se tienen en compañía. Lo que suele faltar es la concreción de la misma. En la citada conversación, se habló de que no existía en Madrid un hotel al gusto de los tertulianos y derivó hasta ir definiendo qué características tendría un hotel en el que les gustara alojarse cuando viajan a visitar otras ciudades. La oferta de valor ya se iba pergeñando: que estuviera céntrico; con un diseño vanguardista; pero, eso si, barato. Siguiendo otra de las acciones de la estrategia de océanos azules, eliminar aquellos servicios hoteleros que realmente no se utilizan y que, por tanto, es obvio que no ofrecen valor al cliente. Otra idea partiendo de este análisis estratégico informal, fue la de que, realmente, cuando se va a visitar una ciudad y se tiene todo el día para recorrerla, lo único que si es importante es un desayuno excelente y revitalizante. La oferta céntrica se polarizaba entre hoteles carísimos y pensiones baratas pero más bien inhóspitas; no existía nada en el centro y había que crearlo. Inspirándose en lo que estaba ocurriendo en el mundo de la distribución de moda, con el surgimiento de marcas Low Cost como Zara, Mango . . . ¿por qué no llevar ese concepto a los hoteles, con un mensaje de lujo asequible?

Quizá uno los mayores aciertos de este brainstorming improvisado fue el ponerse en la piel del cliente. Enrique Sarasola , Carlos Marrero y Gorka Atorrasagasti comentaron qué modelos de negocio les habían impresionado. Surgieron a la palestra tres nombres: Prèt a manger en Londres; otro eran los Wok Café, de comida fast food asiática, también en Londres, y, en lo referente a hoteles, el Hudson de Nueva York, el cual presenta un concepto similar: Aventura urbana, diseño atrevido y precio accesible: todo se combina en el Hudson, el mejor hotel de lujo para el siglo XXI. El Hudson, ubicado en el área media, a pocos pasos de Central Park, de Columbus Circle y del distrito de teatros, es un excepcional reflejo de la originalidad y la diversidad de la ciudad, además de representar la próxima generación del estilo “chic accesible”: elegante, democrático, joven de corazón y muy sofisticado.

La mayoría de la gente piensa que el diseño es una chapa, es una simple decoración. Para mí, nada es más importante en el futuro que el diseño. El diseño es el alma de todo lo creado por el hombre.

Steve Jobs

Una de la claves casi obsesivas de Sarasola es el diseño. Para ello ha realizado colaboraciones  para el diseño de los hoteles con reconocidos decoradores españoles como, Pascual Ortega, Tomás Alía, Ángel Verdú o Lorenzo del Castillo. Y es que todos hemos deseado estar en algunos de esos hotelazos de lujo, pero, generalmente, al común de los mortales no nos alcanza el bolsillo. El diseño de los hoteles Room Mate ha conseguido hacernos asequible ese lujo. Sarasola se distancia de la estandarización de otras cadenas en las que el diseño es el mismo, independientemente del país del mundo en que nos encontremos. Se quiere lograr que el cliente sienta que se aloja en un país diferente, en casa de un amigo distinto.

Room Mate Alicia. (Programa Hotel Dulce Hotel.)

2ª Parte

Una de las ideas innovadoras más disruptivas ha sido unir el concepto de viajar para visitar amigos, esos que hacen de su casa la nuestra, que hacen de anfitrión y de guía turístico, enseñándonos aquellos lugares que no podemos dejar de visitar. Derivado de este concepto, Room Mate dota de personalidad a cada uno de sus hoteles, acercándonos esos dos conceptos, amigo y hotel, que nunca antes habían estado unidos. La personalidad variopinta de algunos de sus hoteles son: Alicia , que es profesora de baile moderno, es original, culta e inquieta, vive en la Plaza Santa Ana de Madrid y tiene una personalidad muy definida. Oscar , es cosmopolita, noctámbulo, extrovertido y vive al borde la Gran Vía madrileña. Grace , es creativa, multicultural, carismática y vive en pleno Times Square, el distrito de los teatros, cerca del Radio City Music Hall, Rockefeller Center, Museo de Arte Moderno, la Catedral de San Patricio y Central Park, Room Mate Grace tiene la ubicación ideal para trabajar y divertirse. . .

La concreción de la propuesta de valor ganadora fue: un diseño innovador, una buena ducha, un grandiosos desayuno hasta las 12, una buena cama y una buena ubicación, para que sirva de centro de operaciones al tour soñado. Se han eliminado servicios, como las tiendas y gimnasios, que raramente se utilizan, mientras que la calidad la gana mejorando otros elementos de la propuesta de valor.

Room Mate Grace.

Las razones del éxito y la estrategia elegida las desgranaremos en el siguiente post.

Gestando iniciativas enoturísticas castellonenses.

Varios integrantes de Experalia® estuvimos ayer por la tarde-noche en una buena iniciativa enoturística de Rebost de LLops (Albocàsser – Castellón), los cuales organizaron una cata de los excelentes vinos de la Bodega Mayo García de Villafamés (I.G.P. Castellón).

Gabriel Mayo García redondeando la
experiencia de cata de sus vinos.

En ella tuvimos el placer de degustar cuatro de sus vinos: Magnanimus Blanco; Magnanimus Rosado; Magnanimus Oro (tinto de 8 meses de crianza); y Magnanimus Platino (tinto de 12 meses de crianza), éste último premiado como mejor vino de Castellón 2011.

Todo ello fue comandado e ilustrado por su piedra angular, Gabriel Mayo García, el cual nos explicó, tanto la historia de la Bodega, ya tradición familiar centenaria, como el porceso de producción, primero en los viñedos y finalizando en la bodega y cada uno de sus vinos, además de ayudarnos a extraer todas las sesaciones posibles en la degustación de los caldos.

La experiencia del buen vino en buena compañía.

En relación a la historia centenaria de la bodega, Gabriel nos recordó que la provincia de Castellón fue en su día un lugar extenso de viñedos y productores de vino. Quizás la industrialización, junto con la voraz competencia de otras zonas enológicas, así como normativas legales obstructivas, todavía hoy vigentes, provocaron el abandono o cambio de las plantaciones y de la producción del vino. Hoy son ya una quincena de pequeñas bodegas las que, haciendo las cosas poco a poco, pero bien hechas, están retomando el testigo de nuestros ancestros, devolviendo a la provincia de Castellón sus orígenes enológicos, ampliando, por tanto, el entramado empresarial castellonense y las posibilidades de mejora de nuestra situación económica actual. No debemos perder de vista que el enoturismo está en auge y puede ser un muy buen motor de arranquepara nuestra actividad económica provincial.

Y en esa línea, Gabriel nos informó de la actividad enoturística que han iniciado, incluyendo visitas guiadas a los viñedos y a la bodega, así como ofreciendo alojamiento en su casa rural, también ubicada en Villafamés.

www.mayogarcia.com

Agradecemos a Rebost de Llops, así como a Gabriel y a su Bodega Mayo García, la invitación al evento. Iniciativas como esta abren la puerta a futuras cooperaciones entre todos los agentes turísticos de la provincia de Castellón, favoreciendo la segmentación, la especialización, la ampliación, la diversificación y la mejora de la oferta turística castellonense.