Claves del Marketing Experiencial en el sector turístico (segunda parte)

Continuamos en esta segunda parte del post, desarrollando algunas de las características del marketing de experiencias.

En la actualidad, los productos y servicios no se distinguen principalmente por sus características funcionales o técnicas, sino por sus valores,por la experiencia del cliente y por su identidad. En definitiva la diferenciación nace del concepto que se genera en la mente del consumidor.

Häagen Dasz ha triunfado en el Líbano con un helado de sabor a paz.

HAGEN DASZ

Ya no resulta sorprendente encontrarnos con helados de sabores poco habituales, como gazpacho, cabrales o aceitunas negras. Pero descubrir que han encontrado el sabor que representa la paz y la reconciliación entre los pueblos, es algo más que extraordinario.

El creador de esta idea ha sido Häagen Dazs y lo ha hecho con motivo del tratado firmado por las facciones libanesas en Qatar con el que pusieron fin a 18 meses de peleas dialécticas y armadas, el Acuerdo de Doha.

Frambuesas con nata al toque de menta, es la combinación que sirve para saborear la reconciliación, con un helado exclusivo que sólo puede disfrutarse en las heladerías libanesas de la firma de helados americana.

Lo importante no es lo que es el producto en sí, sino lo que representa. Harley Davisón es una identidad, no una moto, es un estilo de vida que llega a múltiples segmentos totalmente distintos según sus edades, sexos, estilos de vida completamente diferentes. Pero es una marca que se sigue a lo largo de toda la vida.

El caso del éxito del Toyota Prius.

Toyota Prius

En América su éxito es debido a los valores asociados a la importancia del cambio climático que proyecta el coche hibrido.

Disney es la compañía que se ha acercado más a la magia de las experiencias, a vender una promesa de las mismas. Ikea en su publicidad nos dice lo que va a pasar en ese sillón, Flex ha pasado de vender descanso en la cama a vender que la cama es lugar más importante del mundo.

Una cosa es expresar emociones en la publicidad y otra cosa es crear emociones. Para crear emociones debemos tener en cuenta todos los factores mencionados anteriormente que crean la experiencia.

El cálculo ha cambiado, la relación económica, es distinta. La economía de la experiencia pasa de una relación coste beneficio a una relación coste experiencias. El problema real es que los productos no se diferencian en la actualidad por sus características racionales sino por sus características experienciales (emocionales).

Cuando queremos comer una paella, pensamos en aquel lugar donde nos tratan por nuestro nombre, donde las vistas son excelentes, donde entretiene a nuestros hijos, etc.

Nesspreso ha conseguido que la gente pasee orgullosos con sus bolsas, reinventando el ritual de tomar café, generando una experiencia en la que todo está alineado generando un Océano azul para competir en otro lugar, para crear un estilo de vida.

Nike ha conseguido una innovación disruptiva mediante el complemento que en alianza con Apple recoge todo los que pasa en una carrera. Han reinventado la experiencia al dar la posibilidad de conectar el ipod al ordenador y lograr que compitamos en tiempo real con gente de todo el mundo, han creado una carrera virtual.

Definiciones de marca “La marca es  un nombre con poder y la marca es una promesa de una experiencia”.  Las marcas deben convertirse en Lovemarks.

Las Marcas son historias porque hablan de nosotros y cuenta quienes somos. De ahí la importancia que tiene el storytelling, nos identificamos con la historia queremos formar parte de ella.

Alrededor de la Cámara Lomo, creo la lomografía (movimiento analógico más importante del mundo de la cual sus fans son veradaderos fanáticos)  a partir de que unos estudiante vieneses año 1991 compran una cámaras. El resultado fueron unas fotos distintas, con errores de gamma., con una diferente Saturación de los colores y con la aparición de viñeteado.

Camara Lomo

Ushuaia se planteo que hacer para generar turismo donde no tenían absolutamente nada.

Desarrollaron  un turismo experiencial que la ha hecho el 5º destino más importante de Argentina. No venden en principio nada diferencial en lo referente a producto o servicio, salvo la idea de que son el fin del mundo.  Bienvenido al fin del Mundo. El museo del fin del mundo, las experiencias están relacionados con la idea de estar en el fin del mundo.

Ushuaia

El marketing de experiencias ayuda a trasformar la marca en una experiencia única en una historia emocionante.

ME by Meliá es una marca de hoteles con personalidad, basados en la experiencia, en selectos destinos urbanos y resorts en todo el mundo. En las capitales de cultura y estilo, ME se posiciona como hotel del individuo. Más que un lugar donde quedarse, ME by Meliá es un lugar donde estar.

Me by melia

ME ofrece un servicio personalizado que va más allá del alojamiento. La atención al cliente se ha construido en torno a cuatro atributos: RecuérdaME, ExperiméntaME, EnergízaME y DesafíaME, la perfecta combinación para crear la atmósfera que estimula los sentidos y conecta con el ritmo de vida de cada uno, con el AURA de cada cliente, que constituye la esencia del hotel

Con la puesta en marcha de los hoteles ME nació también el Aura Experience Manager, una nueva profesión dentro de la hostelería que tiene como máxima labor crear estímulos mediante olores, colores y sabores para que los clientes tengan una experiencia inolvidable en los hoteles ME.

Los sentidos, las emociones, las etapas del viaje en definitiva  la experiencia es el lugar donde el sector turístico debe trabajar para mejorar la experiencia cliente

Claves del Marketing Experiencial en el sector turístico (primera parte)

Comenzaremos este nuevo post con una pregunta, ¿Qué es experiencia cliente?

Una definición de Experiencia de cliente es: Vivencia del cliente al adquirir y consumir los productos o servicios ofrecidos por una compañía.

Cada cliente crea para sí una percepción en cada interacción sobre las organizaciones, sobre lo que se les ofrece, lo cual repercute en su satisfacción, fidelización y vinculación.

  • ¿Qué piensa cuando espera a ser atendido en un mostrador?
  • ¿Cómo influyen los estímulos visuales, auditivos, táctiles?
  • ¿Qué recuerda de la persona con la que interactúa?
  • ¿Con qué sensación sale del establecimiento?

Experiencia del cliente

Las claves, desde el punto de vista del Turismo experiencial y del marketing experiencial, son:

Generar un equipo de trabajo en el que todos los actores relacionados con la experiencia del cliente, en realidad, en mayor o menor medida, todas las personas de la empresa, deben estar alineados, formados, motivados y comprometidos.

Gestionar las Relaciones Públicas en todo el ámbito de la experiencia. No solamente el personal de recepción debe estar sintonizado con la experiencia que queremos generar, sino todos los integrantes de aquel equipo, directa o indirectamente relacionados con la misma.

Extensión de dichas relaciones públicas al mundo On-line en toda la experiencia del cliente, en las 7 fases del viaje. La Redes Sociales se han convertido en parte de la experiencia, debemos gestionarlas adecuadamente.

Crear experiencias reales, emocionales, no productos rebautizados.   No estamos hablando de un spot. Estamos hablando de una experiencia en la que el cliente es el centro y la huella que improntemos en su memoria es la medida de nuestro éxito.

Paquetes temáticos experienciales, en los que no estamos vendiendo una habitación o una comida, o un paseo; estamos creando una sinfonía de estímulos diseñados para generar la emoción que el viajero desea, como explicábamos en el post en que hablábamos de club de experencias.

Dar al cliente lo que quiere, esa es la base del marketing experiencial, él será nuestro mejor vendedor. La vivencia emociona antes, durante y después de vivirla.

Para generar una experiencia auténtica debemos crear los estímulos perceptivos, éstos generar las emociones, los recuerdos, las acciones y las relaciones que compondrán una auténtica experiencia.

En la actualidad, debido a la turbulencia y sobreoferta, debemos entender que diferenciarse utilizando la gestión emocional de las necesidades, debe desencadenar efectos directos en los resultados que pretendemos alcanzar. De otra forma no lograremos sobrevivir en este entorno de cambio.

Starbucks lo ha conseguido, pese a que hay pocos productos más indiferenciados que el café y, sin embargo, la empresa ha generado un concepto y una coherencia de marca lo suficientemente poderosa como para crear el tercer lugar entre el hogar y el trabajo y, con ello, una experiencia.

La experiencia de cliente desde la perspectiva de la marca nos insta a analizar la oferta, determinar lo que el consumidor valora y establecer la diferenciación en un entorno competitivo, bajo el amparo de una marca que aglutine experiencias de uso, consumo, socialización y personalización, de forma que adquiramos una ventaja competitiva.

El marketing relacional nos brinda herramientas como el CRM, que nos permiten alcanzar un superior conocimiento del cliente. Los competidores no pueden copiar lo que no pueden ver. Y lo que no pueden ver, está en nuestra base de datos, siendo nuestro tesoro de las relaciones construidas con esfuerzo y de una forma personalizada con el cliente.

CRM Marketing Relacional

En el sector turístico, así como en otros sectores, cobra importancia la capacidad  de ser más accesibles en el entorno online, tener una exposición uniforme durante la estancia del cliente en nuestro entorno virtual, facilitándole su interacción y adaptando nuestra oferta a sus necesidades, siendo transparentes y permitiendo, si así lo desea, su implicación.

Está claro que no somos seres racionales, por lo que, crear las condiciones para que las personas nos prefieran nos dará un valor diferencial difícilmente recuperable. Dejar de pensar en nosotros para pensar en ellos, poner a las personas en el centro de la organización, supone dejar de ofrecer atributos racionales para llegar a ofrecer atributos emocionales. Un 95% de nuestras decisiones son emocionales: no somos conscientes del por qué de la respuesta que damos.

Os comentamos la excelente presentación sobre marketing Experiencial de José Luis Pastor, Profesor de ESIC.

En concordancia con lo mencionado anteriormente, Eduard Punset dice que gran parte de las decisiones que tomamos se deben a las emociones. Las emociones son el resorte de la razón. Se cumple en la mayoría de los casos que decidimos en  lo emocional y justificamos en lo racional.

En su conferencia, el profesor nos relata que dos días después de los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001, la ilustración de la dibujante Maitena de la Estatua de la Libertad llorando en brazos de un hombre, fue publicada, recorrió el mundo y emocionó a miles de lectores.

11septiembre_maitena

La fidelización emocional está en la base del nuevo marketing. Citemos varios ejemplos: La campaña de Obama; los fans de los Stones; la Play Station, que ha conseguido que la media de edad haya subido de los 18 a los 30 y esté presente en todas nuestras vidas. Las compañías buscan fans, no únicamente clientes a quienes convencer con sus argumentos racionales, con sus ventajas en lo referente a características y prestaciones. El objetivo del marketing de experiencias es que los clientes se conviertan en fans. Enamorar a nuestros clientes.

Los segmentos de clientes: para startups, emprendedores o negocios que se reinventan (parte 2)

Estrategias Generales de selección de segmentos.

Dos estrategias principales podemos desarrollar en referencia a la implicación recíproca entre la propuesta de valor y los segmentos de clientes: una estrategia Pull y una estrategia Push.

La estrategia Push se dirige en sentido descendente desde la organización, que crea el producto o servicio, hasta el público. En este tipo de estrategia las necesidades del segmento nos son la prioridad, sino que una vez que hemos diseñado nuestra propuesta de valor es cuando decidimos cuál es el segmento al cual puede satisfacer.

Pull and Push

La estrategia Push es la estrategia clásica. Empujamos la venta, la comercialización, utilizamos los canales de distribución para llegar a nuestro segmento, la fuerza de ventas para que el cliente opte por nuestra propuesta. El e-mail marketing es el ejemplo más claro en el mundo online. No sabemos de antemano si el segmento desea o necesita en ese momento determinado la oferta concreta, pero se trata de impulsar la acción de compra con promociones, descuentos o cualquier otra iniciativa activa de marketing que esté enfocada a vender. En otros casos, esta estrategia nace de una innovación disruptiva, como fue el caso de la combinación itunes-ipod y su cambio radical en el modelo de negocio de la industria musical. En este caso, inventamos un segmento donde antes existían unas necesidades latentes. En el mundo turístico son muchas las estrategias Push que nos encontramos, en las que los diferentes productos turísticos compiten por ofrecernos: sol y playa, turismo activo, enoturismo, etc. Pocas son, sin embargo, las ofertas verdaderamente innovadoras y disruptivas. Muchas veces son viejas ofertas con una etiqueta de experiencial. Nosotros, desde Experalia, creemos que las experiencias turísticas deben crearse pensando de una forma disruptiva, en qué emociones deseamos generar en nuestros clientes, qué elementos conjugamos para que dichas experiencias creen las emociones que harán de nuestro viaje una huella imborrable en la memoria de aquellos.

La estrategia Pull es una estrategia ascendente y, por tanto, contrapuesta a la anterior, en ella tenemos en cuenta, en primer lugar, qué necesidades y a qué clientes queremos satisfacer. El Pull es un conjunto de tácticas orientadas a exponer productos/servicios o responder a la demanda cuando los potenciales clientes toman ellos mismos la iniciativa para encontrarlos mediante buscadores, el contacto con proveedores, vendedores… En mercados maduros, nuestro trabajo estará dirigido a mejorar nuestra propuesta de valor, utilizar canales más adecuados, reducir nuestros costos mediante una mejor utilización de los recursos y actividades clave, mejorar las relaciones con los partners, etc. El Pull -o la atracción- se genera mediante la marca, la viralización de nuestros contenidos, las redes sociales, etc. Para conseguir esa deseada atracción debemos realizar una adecuada gestión del marketing de atracción. Esta estrategia Pull, en muchas ocasiones, se deriva de una innovación incremental, en la que se mejora la propuesta de valor, pero sin dar un cambio radical a la misma.

Definición de los segmentos de clientes

Una vez definidos nuestros clientes, seguiremos el proceso de Construcción de Clientes o Customer Development de Steven Gary Blank, descrita en su libro The Four Steps to the Epiphany.

epifania

Muchas son las startups, o emprendedores, que mediante una estrategia Push se centran en desarrollar una oferta de valor ganadora, porque el equipo innovador de la empresa ha detectado una necesidad en el mercado y han adaptado su propuesta de valor a la misma. El siguiente paso es hacerlo llegar al mercado mediante acciones de marketing, no sin tener que hacer frente a elevados costos de introducción. Esta situación es aún mayor en el caso de ofertas de valor derivadas de innovaciones disruptivas, las cuales todavía no tienen un mercado claro de referencia, puesto que hay que inventarlo.

El enfoque del Customer Development no se centra en adivinar las necesidades auténticas de los clientes, sino en potenciar el contacto con ellos. El desarrollo de la oferta de valor y del consiguiente modelo de negocio apuesta, desde este enfoque, en aprender de los propios clientes. La clave está en aprender de los clientes, optar por una estrategia Pull y no en visiones más o menos acertadas de los emprendedores o startups.

customer development

El proceso se desarrolla en cuatro fases:

Customer Discovery (descubriendo clientes). Debemos descubrir la potencialidad de los segmentos de clientes hacia los que queremos dirigir la propuesta de valor que tenemos en mente. El test de la idea con los clientes se hace imprescindible en esta fase en la que recibiremos su feedback. En esta fase, la oferta de valor no está finalizada; es un prototipo el cual iremos puliendo en las fases posteriores. La clave está en saber si hemos detectado una necesidad o un problema que un segmento de clientes necesita resolver y si la solución que proponemos es adecuada para ellos. Esta fase, por tanto, se debe centrar en el encaje propuesta de valor – segmento de clientes. Para testear nuestra hipótesis sobre la propuesta de valor debemos recibir la mayor información posible de los early adopters y, de esta forma, empezar a modificar y mejorar la misma.

customer development step 1

Dos son las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • Debemos concentrarnos en escuchar y no en vender.
  • Debemos testear nuestras hipótesis.

Los criterios para saber si hemos superado esta fase son:

  • Tenemos localizados los principales problemas o deseos de nuestros clientes y sabemos cuánto están dispuestos a pagar por ello.
  • Nuestra propuesta de valor puede resolverlos y son del agrado del cliente
  • Hemos delimitado qué pasa en un día de nuestro cliente antes y después de utilizar nuestro producto/servicio.
  • Están identificados los usuarios, compradores y prescriptores.

Ciclo de adopción de la innovación

Customer Validation (Validación de los clientes). El principal fin de esta fase es el captar a los early adopters siempre verificando que esa tendencia tiene visos de poderse convertir en una moda para un segmento de clientes lo suficientemente amplio. Debemos crear una estrategia de ventas enfocado a esos early adopters, que serán más tolerantes a las carencias que todavía tiene nuestro modelo de negocio. La prioridad es pulir esos fallos antes de dar por terminadas las dos primeras y fases y lanzarnos a la conquista del (mercado de masas) mass market.

customer development step 2

Dos son las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • Desarrollo de un proceso de ventas replicable.
  • Localizar a los earlyvangelists, que están lo suficientemente “locos” para comprar.

Los criterios para saber si hemos superado esta fase son:

  • Hemos trazado una estrategia de marketing y ventas, delimitando su influencia en nuestro organigrama empresarial (quién hace qué, cómo y cuándo) y cuáles son los canales y relaciones con los clientes.
  • Entendemos el ciclo de compra en todas sus fases.
  • Tenemos marcado el orden para la aplicación de la hoja de ruta.
  • Tiene el modelo de financiación sentido y viabilidad.

Customer Creation (creación de clientes). En esta fase, el objetivo es desarrollar las relaciones con los clientes y los canales de comunicación con el segmento elegido. Nuestras acciones irán dirigidas a la Early Majority para alcanzar la suficiente masa crítica, que haga viable el modelo de negocio. Las acciones principales de esta fase son aquéllas más clásicas de desarrollo de las acciones de marketing y desarrollo del canal de ventas.

customer development step 3

Tres son las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • La creación del modelo viene después de la prueba de ventas: un test de mercado.
  • La creación del modelo definitivo, que será donde crucemos el abismo.
  • La aplicación del modelo es una decisión estratégica, no una simple táctica.

El test del segmento mercado debe responder a un mercado existente:

  • Son los clientes del segmento elegido los que nos darán el mejor rendimiento.
  • Hemos desarrollado un modelo de negocio escalable en este momento.
  • Es defendible nuestro modelo de negocio y existen suficientes barreras de entrada a los competidores.

El test del mercado que hemos resegmentado para clientes de gama baja debe responder a:

  • Están los clientes del segmento comprando menos o más barato, pero exigiendo un valor suficiente, aceptando la pérdida de algunas características de la propuesta de valor.
  • Es el modelo rentable para este segmento de gama baja.
  • Hay barreras a la competencia de los operadores tradicionales.

El test del mercado que hemos resegmentado para clientes de nicho debe responder a:

  • Hemos delimitado si las necesidades de los clientes del nicho se centran en ofertas que cubran sus necesidades específicas al mismo precio o a uno superior.
  • Tenemos un modelo defendible en este momento para dicho nicho.
  • Hay barreras a la competencia de los operadores tradicionales.

Company Building (construcción de la empresa). En esta fase puliremos el modelo de negocio, optimizando cada uno de sus bloques, ganando en eficacia y eficiencia en cada uno de los departamentos de la empresa y mejorando los procesos implicados en la propuesta de valor. La ventaja de este enfoque es que nos permite ir escalando el tamaño de la empresa a medida que se va incrementando nuestra cuota de mercado.

customer development step 4

Las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • Reinventar nuestra compañía en lo referente a organización y management, de forma que se adecue al mercado.
  • Redefinir nuestra misión para que sea acorde a los nuevos objetivos estratégicos.

Los criterios para saber si hemos superado esta fase son:

  • El crecimiento de las ventas coincide con el mercado objetivo.
  • El plan de gastos es compatible con el tipo de mercado.
  • Está la dirección de la compañía conforme con los resultados obtenidos.
  • Se han alineado adecuadamente los diferentes equipos de la compañía.
  • Se ha transformado la cultura empresarial de una forma coherente a la nueva situación.

Las empresas gastan grandes cantidades de dinero en estudios de mercado, pero sin tener muchas veces en cuenta la perspectiva del cliente para adecuar a ésta sus modelos de negocio. El éxito de un modelo de negocio se basa en comprender profundamente el entorno de los clientes, sus actividades rutinarias, sus preocupaciones, sus problemas, sus necesidades y sus aspiraciones. El desafío de cualquier estrategia de innovación por parte de una startup o emprendedor es el conocimiento profundo de los clientes, que vaya más allá de la clásica encuesta de sus deseos.

Para ello debemos preguntarnos:

  • ¿Qué productos o servicios necesitan nuestros clientes y qué propuesta de valor puede satisfacerlos?
  • ¿Qué aspiraciones tienen nuestros clientes y cómo podemos facilitárselas?
  • ¿Qué trato prefieren y cómo podemos adecuar a éste nuestra relación con ellos y nuestros canales de comunicación?
  • ¿Qué relaciones esperan de nosotros?
  • ¿Cuáles son las propuestas de valor que desean y cuánto están dispuestos a pagar por ello?

Un ejemplo de adaptación del modelo de negocio centrado en los clientes fue el adoptado por la compañía easyJet , que puso al alcance de clientes de rentas medias y bajas la posibilidad de utilizar ese medio de transporte mediante la oferta de vuelos Low cost.

Para delimitar al máximo nuestro segmento objetivo, además, deberíamos formular las hipótesis entorno a los siguientes aspectos clave y estructura de nuestro segmento objetivo. Desde yoemprendo nos apuntan algunos aspectos a tener en cuenta:

  • Los problemas que creemos que tienen y que vamos a solucionar.
  • Las necesidades o pasiones que motivan a estos grupos a comprar.
  • Los tipos de clientes.
  • Los arquetipos de clientes.
  • Un día en la Vida de nuestro Cliente.
  • Y los Mapas de Influencia de nuestros clientes.

¿Qué opináis?

La propuesta de valor: para startups, emprendedores o negocios que reinventan el turismo

En un mercado globalizado, con una oferta cada vez mayor, la propuesta de valor que lancemos al mercado es fundamental para que podamos atraer a un cliente frente a las propuestas de la competencia.

Existen tres principios que debemos tener en cuenta: primero, no intentemos vender a todo el mundo, la indiferenciación nos llevará a un océano rojo, en el que únicamente podremos pelear con la competencia frente al cliente por precio; segundo, debemos utilizar técnicas de segmentación o microsegmentación para identificar nuestro mercado objetivo; y tercero, las necesidades de nuestro cliente dan sentido a nuestra propuesta de valor, debemos, por tanto, generar valor a partir de los clientes.

Así las cosas, nuestra propuesta de valor debe ofrecer una serie de ventajas que el cliente perciba frente a las demás organizaciones del mercado. La innovación en un contexto como el actual se hace imprescindible a la hora de diseñar nuestra propuesta de valor. Podemos utilizar dos modelos de innovación,  la innovación disruptiva o la innovación evolutiva, conceptos éstos acuñados por Clayton Christensen en su libro The Innovator’s Dilemma (1997).  En definitiva, podemos añadir atributos a nuestro producto o servicio para diferenciarnos de la competencia, o bien podemos romper las reglas del mercado ofreciendo una propuesta de valor realmente única. La innovación evolutiva, que es la más generalizada, procura un posicionamiento ventajoso limitado, principalmente por dos razones: primero, porque los clientes no valoran durante mucho tiempo la mejora, dado que en la mayoría de los casos el valor aportado es escaso; y en segundo lugar, porque es fácilmente asimilable por la
competencia, que, a su vez, tiene pocas barreras para adoptar la mejora. Por el
contrario, la innovación disruptiva apuesta por romper con los estándares del
mercado mediante nuevos equipamientos, habilidades, formas organizacionales, valores, etc, tal y como explica S.A.M Camilo Acebedo en su post.

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Pero, ¿cómo delimitamos nuestra propuesta de valor?, para ello debemos responder a las siguientes preguntas:

¿Nuestra propuesta de valor qué proporciona a nuestros clientes?

¿Qué problemas del cliente solucionamos?

¿Qué necesidades satisfacemos?

¿Qué productos/servicios diferenciales ofrecemos a cada segmento?

Alexander Osterwalder nos propone varios epicentros para crear valor al cliente:

Imagen de http://advenio.es/

Precio: En realidad, más que añadir valor, en esta propuesta lo que hacemos es ofrecer el mismo, reduciendo el precio que el cliente paga y, por tanto, aumentando de una forma indirecta la percepción de valor del cliente. Para ello, debemos seguir
políticas de reducción de costes, reingeniería de procesos, estrategias de outsourcing, alianzas con proveedores, etc. El riesgo de estas estrategias es que no conseguimos una diferenciación clara con respecto a la competencia. Esta es una táctica generalizada en mercados en los que los clientes están fuertemente influenciados por el precio. Las crisis suelen aumentar el número de consumidores preocupados por el
precio, ahora bien, en última instancia lo importante es la balanza entre el precio y la propuesta de valor recibida. Algunos ejemplos paradigmáticos son, en el mundo informático, Dell, Ikea , en la distribución de muebles y decoración, y Toyota , en la automoción.

En el marco del turismo y a consecuencia de la indiferenciación, en muchas ocasiones, de la oferta, esta es la estrategia por la que la mayoría de los agentes opta. La irrupción de modelos de negocio Low Cost en el turismo se está generalizando desde las ofertas de aerolíneas hasta, más recientemente, el sector hotelero y, en general, a todos los actores turísticos.

Desempeño: Una mejora en el desempeño o en el rendimiento solía ser la forma de innovación evolutiva que adoptaban los fabricantes de múltiples productos en el mercado. En el mercado de los Ordenadores o en la industria del automóvil, los electrodomésticos, etc., la mejora en prestaciones es la propuesta de valor que nos impulsa a cambiar un producto por otro. El problema de esta innovación evolutiva, por ejemplo en el mundo de los ordenadores, es que la velocidad mayor de los procesadores o la mayor capacidad de almacenamiento llegan a un punto en que no son altamente valorados por el cliente.

Novedad: Una propuesta de valor novedosa satisface una demanda inexistente o latente en el momento actual en el mercado. La novedad ejerce un atractivo sobre determinados segmentos de clientes (early adopters), pendientes de las últimas tendencias. En otras ocasiones, si realmente la necesidad estaba latente y la propuesta de valor es disruptiva, el impacto sobre el mercado es importante, como, por ejemplo, cuando Apple revolucionó la industria musical con el iPod y la creación de iTunes.

En el caso del turismo, podríamos poner como ejemplo el caso Room Mate, que tratamos en un post anterior.

Personalización o customización: La adecuación de diferentes productos o servicios a diferentes segmentos de clientes se está convirtiendo, más que en una moda, en un imperativo del contexto actual. Iniciativas como la personalización masiva (término acuñado por Stan Davis en su bestseller Future Perfect.1987) y la cocreación se enmarcan en este contexto:

Como ejemplo de empresas que han adoptado la Mass Customization (personalización masiva), tenemos las siguientes:

Toyota y Ford en la automoción

Adidas en el calzado deportivo

Louis Vuitton en los complementos de lujo

Lego group y Build-A-Bear-Workshop en el sector del juguete

Mymuesli (cereales) y Chocri (barras de chocolate)  en productos alimenticios

IndiDenim (jeans y camisetas) en Textil

Ritz-Carlton en Hostelería

Dell en informática y tecnología

Artaic (mosaicos) y Art-rethought (arte modular) en artículos del hogar

Ejemplos de cocreación tendríamos:

Starbucks en hostelería

ebay, en el comercio electrónico

Nike, en calzado y ropa deportiva

Apple, en tecnología

Cemex en el sector del cemento

Esta personalización en el servicio es algo que se echa de menos en el sector turístico. Os dejamos un enlace a la Misión y visión del Ritz-Carlton, que se sintetiza en el mayor y más importante recurso que posee la compañía, sus Damas y Caballeros al servicio de Damas y Caballeros, como lo dice uno de sus 5 Estándares de Oro. Los Sistemas de Cocreación con los clientes finales en el diseño de los viajes es una de la asignaturas pendientes del sector turístico. Hoy, gracias a las redes sociales bien gestionadas, es posible ayudar a diseñar la experiencia que el cliente desea. Esta propuesta de valor necesita desarrollarse e implementase en las 7 etapas del viaje.

Calidad: Entendiendo calidad por una mejora en los componentes del producto o del desarrollo del servicio. Las iniciativas ISO 9000, EFQM, como sistemas de gestión, las certificaciones de producto, etc, son intentos de demostrar la calidad al cliente, mediante la acreditación y auditoría de nuestro sistema de gestión o producto. Un
ejemplo de estándar de calidad serían los relojes Rolex, Montblanc, etc. Estas marcas generalmente son de lujo, aunque no siempre, puesto que se pueden establecer estándares de calidad enfocados a diferentes segmentos económicos.

En el sector turístico la calidad se pretende refrendar mediante actuaciones diversas, como son la Q de calidad turística, Qualitur, las banderas azules, los clubs
de producto o experiencias
, marcas como Rusticae,  etc., los cuales son intentos de demostrar al cliente una calidad, que viene avalada por dichos organismos o entidades.

Hacer el trabajo: En este caso, la propuesta de valor gira en torno a realizar servicios o trabajos para nuestro cliente. Esta es la base del outsourcing o externalización de servicios. En el sector turístico, cobra gran importancia desde el punto de vista de la
flexibilidad que ofrece este tipo de coaliciones, dados los cambios en la demanda característicos de dicho sector. Una forma de minimizar costes es este tipo de políticas, que permite al negocio principal centrarse en su core bussines.

Diseño: El diseño cobra importancia como un factor preponderante en la actualidad, aunque su medición, al igual que con la calidad, es en ocasiones de difícil dimensionamiento. Los sectores como  la moda, la arquitectura, el interiorismo, etc.,  y más recientemente en la electrónica de consumo, el diseño puede ser en sí mismo una propuesta de valor esencial, que en el caso de Steve Jobs era su mantra y su creencia principal.

Pero ¿Qué es diseño? Desde la wikipeda se define: El diseño se define como el proceso previo de configuración mental, “pre-figuración”, en la búsqueda de una solución en cualquier campo. Utilizado habitualmente en el contexto de la industriaingenieríaarquitecturacomunicación y otras disciplinas creativas. . . El acto intuitivo de diseñar podría llamarse creatividad , como acto de creación, o  nnovación, si el objeto no existe o se modifica algo existente, inspiraciónabstracción, síntesis, ordenación y transformación.

El design Thinking ha irrumpido con fuerza en diferentes sectores, Tim
Brown
en su libro change by design describe el proceso.

En el sector turístico, el diseño de Experiencias Turísticas ha dejado de ser una moda para ser una demanda, la cual todavía no está recibiendo la suficiente atención. Estamos en la era de la emociones y la oferta turística debe emocionar, debe darnos experiencias inolvidables. La cooperación de los agentes turísticos para ofrecer esos productos experienciales es un trabajo en el que queda un largo recorrido y que, desde el punto de vista de la propuesta de valor, es esencial.

Marca-Status: Los servicios o productos, en ocasiones, nos dan sentido de pertenencia a un grupo con el que nos identificamos y nos sitúan, desde el punto de vista sociológico, en una determinada posición social. Los diferentes grupos sociales, las diferentes edades, nuestros diferentes gustos, hacen que nos identifiquemos con
diferentes marcas. Como ejemplo os dejamos en enlace a este post que habla sobre los gustos de los jóvenes.

En el plano del alto estatus se encuentran los proveedores de lujo, que se asocian al lujo, al fasto y a un estilo de vida suntuoso. Ejemplos de marcas que se posicionan en este segmento son: Ralph Lauren, Hermes , en ropa y complementos, Rolex, en relojería, BMW, en automoción.

Una de las mejores maneras de conseguir convertirnos en una lovemark, es identificar nuestro segmento de mercado y convertir el uso de nuestro producto o servicio en una señal de estatus para dicho grupo. La relación se convierte en emocional.

Una vez más, el turismo experiencial se hace imprescindible si deseamos enamorar al consumidor, si queremos que sus vivencias, sus recuerdos, se asocien emocionalmente con nuestro producto experiencial. La forma de conseguir esto es mediante la personalización de las experiencias al grupo objetivo. La experiencia, de esta forma, conferirá un vínculo de estatus acorde con el estilo de vida del cliente. Somos diferentes, queremos ser tratados de forma diferente.

Reducción de costes: En este caso, la propuesta de valor se sustenta sobre la reducción de costes de nuestro cliente, haciéndole de esta forma ganar en competitividad. Este tipo de relaciones se suele generar, principalmente, en negocios bussines to bussiness.

Dentro del sector turístico, establecimiento de centrales de compras, mejora de la eficiencia energética, flexibilización del personal o mediante formas organizativas de cooperación: La ya mencionada externalización, el spin-off, los consorcios o las fórmulas de franquicia.

Reducción de riesgos: El cliente busca seguridad en sus adquisiciones de productos y servicios. La seguridad o garantía del producto es percibida por parte del comprador como un valor añadido.

Accesibilidad: El hacer llegar los productos o servicios a mercados que no tenían anteriormente acceso a los mismos es otra de las formas de generar valor.

Comodidad/utilidad: Lo sencillo y, además, útil, adquiere valor por sí mismo. Todo aquello que nos produce una experiencia de comodidad mejora la percepción del usuario.

Deber tenerlo: Desde Inghenia, se menciona esta propuesta devalor: los “must-haves”, bienes que es obligatorio tener. Esto incluye bienes básicos, como ciertos alimentos, por ejemplo. También están los artículos que los profesionales deben tener sí o sí para poder hacer su trabajo. Un ejemplo de esto es la información legal y jurisprudencial que ciertas empresas brindan a los abogados. Mientras haya casos legales y, por lo tanto, abogados, va a existir la necesidad de información legal.

En lo referente a los segmentos, como dice Juan Sobejano en su post: La propuesta de valor no es un producto o un servicio, es aquello que el producto o servicio aporta al segmento.

Asimismo, distingue distintos niveles de influencia:

1-     Nivel del segmento del cliente con las necesidades que cubre

2-     Nivel de empresa, puesto que de nuestra propuesta de valor derivan la estructura y los procesos organizativos

3-     Nivel del entorno, puesto que las organizaciones tienen su impacto en las sociedades, en el medioambiente, en el mercado laboral, etc.

Por otro lado, podemos definir, desde los atributos de nuestra propuesta de valor, cuáles y para qué segmentos son esenciales. Esto nos permite, con una misma propuesta de valor, alcanzar segmentos diferentes, que recibirán componentes diferenciales de la propuesta de valor. El mensaje debe ser diferenciado y adaptado a cada microsegmento, puesto que si no nuestra propuesta de valor perderá fuerza y contundencia, haciendo llegar los atributos que para dicho segmento sean importantes.

Nosotros somos partidarios de un modelo Pull, en el que es el cliente el centro y es quien decide qué servicios desea recibir. Los modelos preponderantes hasta ahora
seguían la filosofía Push, en los que la propuesta, principalmente, venia condicionada por la tecnología. En este caso invertiríamos las flechas, estudiando las características de cada segmento, sus necesidades, valores, estableciendo, por tanto, qué atributos
debe tener la propuesta de valor para cada uno de los segmentos a los que deseamos llegar.

En otro post desarrollaremos a fondo el mapa de empatía, pero es cierto, como apuntan desde emprenderalia, que nuestra dualidad nos impulsa a evitar el dolor y obtener el placer. Fisiológicamente tenemos dos hemisferios cerebrales y, emocionalmente, sufrimos una dicotomía entre emociones positivas y negativas. Las empresas tienen problemas o buscan soluciones, nuestra oferta de valor debe, por tanto, dar respuesta a ambas alternativas, si queremos que sea poderosa, es decir, solucionar los problemas con los que se encuentra actualmente nuestro cliente objetivo y, a su vez, plantear claramente cuáles de nuestros atributos los solucionan y de qué forma.

En el marco del turismo cada tipo de cliente tiene una serie de necesidades, no es lo mismo un ejecutivo en viaje de negocios, que una pareja trabajadora y sin hijos (dinkis) en busca de experiencias, que una familia con dos niños, etc. Los segmentos de clientes tienen necesidades diferentes y, por tanto, problemas diferentes que solucionar. Los atributos de las propuestas de valor se deben adaptar a cada grupo, si lo que buscamos es que nuestro modelo de negocio triunfe.

Os dejamos el video de yoemprendo, comentando los siguientes puntos:

Una vez definido nuestro mercado objetivo, debemos dirigirnos a los early adopters, como mencionamos anteriormente. En segundo lugar, establecer nuestra propuesta de valor en función de los beneficios que va a obtener el cliente o de qué perjuicios va a solucionar. Este mensaje es mejor que busque la parte emocional (marketing emocional), que nos extendamos en una maraña de características y funcionalidades. El mensaje o la historia que contemos debe ser instantánea, clara y concisa. Debemos buscar, al igual que el periodismo o en los slogans publicitarios, un titular. Debemos aprovechar la fuerza emocional y evocativa del lenguaje para elegir aquellas palabras que serán parte de nuestra propuesta de valor. Estas mismas palabras nos servirán para mejorar el posicionamiento en buscadores (SEO). Por último, la propuesta responderá a qué, cómo, cuándo, para quién y por qué.

Finalmente, os dejamos la propuesta de Delegalia relativa a todo lo aquí tratado:

Marca Perú: Las emociones de las experiencias vividas

El componente emocional está pasando de ser importante a imprescindible y no tiene relación alguna con el precio, sino más bien con lo que nos evoca una marca, una oferta, un producto, un destino, un recuerdo vivido.

Es un hecho que en el marketing, cada vez más, intenta causarnos, evocarnos o recordarnos emociones, es el auge del marketing emocional, de experiencias,….y sin embargo, teniendo los productos turísticos un alto componente emocional, no se utiliza este paradigma en muchas de las campañas, que, por el contrario, se decantan por un  marketing convencional.

Lo que realmente queremos comprar al viajar es adquirir una experiencia, que se nos ha ofrecido y nos ha seducido por sus posibilidades o que hemos diseñado por nuestra propia cuenta, encajando las piezas de lo soñado con las oportunidades que nos ofrece el destino. Lamentablemente, este primer paso emotivo no suele estar bajo el control de los prestadores de servicios en la mayoría de los casos.

Lo que nos motiva no son conceptos como la naturaleza, lo rural, la playa, la cultura, etc., sino las experiencias. Las emociones que nos provocan o nos hacen anhelar dichos conceptos. Las expectativas que generamos en nuestras ensoñaciones sobre las experiencias que queremos vivir están relacionadas con las actividades asociadas a los conceptos antes mencionados. Nuestro cerebro asocia palabras con emociones deseadas, imágenes con experiencias que deseamos vivir, queremos contemplar el romper de los rayos de sol sobre las crestas de las montañas; deseamos que nuestra adrenalina haga vibrar nuestros músculos en una actividad deportiva; anhelamos desterrar el stress en un SPA o sintiendo la arena bajo nuestros pies cuando paseamos; deseamos emocionarnos. Nuestras experiencias deseadas son emociones. Nuestras experiencias más recordadas son aquellas emociones que sentimos asociadas a un destino y que nos atraen hacia él, con el sueño de volver a vivirlas.

Es cierto que lo que nos emociona es diferente como diferentes somos los seres humanos, por tanto, al diseñar una oferta deberíamos relacionar dicha oferta con las experiencias que pueda evocar. Tanto las motivaciones, como las expectativas creadas en el diseño de oferta, deberían dirigirse a segmentos y nichos de mercado a los cuales podamos emocionar con la misma. Por tanto, un mismo destino turístico puede crear diferentes productos y experiencias, si en dichas ofertas tenemos en cuenta los deseos principales de cada segmento, así como otras motivaciones secundarias, que deberíamos cumplir.

Cuando se hace promoción, cuando se trata de vender, es necesario tener muy claras las motivaciones y expectativas, así como el segmento a las que nos dirigimos, para, así, poder definir bien las experiencias y productos y, consecuentemente, diseñar la promoción. Esta estrategia nos permitirá la priorización de las inversiones económicas, que muchas veces se realizan equivocadamente por no tener clara la finalidad de la inversión en elementos, equipamientos y herramientas de promoción, ya que éstas no responden al target y, por consiguiente, el mensaje no despertara el anhelo de las emociones y se creará una brecha entre la oferta y la demanda.

No pretendamos obtener resultados diferentes, haciendo las mismas cosas.

Queremos vender estancias como siempre, utilizando nuestro website, un folleto promocional, una oferta lanzada en facebook, etc., y, de esta forma, atraer o captar la atención de turistas para que nos compren como hacían antaño.  Creemos -y las tendencias actuales parecen darnos la razón- que esta estrategia está confundida y toda la inversión que se haga en esa dirección será un gasto, cuya rentabilidad es más que dudosa.

Debemos reflexionar para darnos cuenta que pocas personas soñarán con la experiencia, se emocionarán principalmente por dormir o la estancia en un hotel, salvo que estemos hablando de alojamientos únicos,  excepcionales, emocionantes en sí mismos. El alojamiento es sólo una parte del producto turístico, un eslabón en la experiencia que deseamos sentir, una parte del todo que nos emociona. Por tanto, debemos concluir  que la construcción de la oferta debe ser co-creada por los diferentes agentes turísticos teniendo en mente qué anhelo deseamos evocar y quién es nuestro target. Sólo de esta forma conseguiremos una clara diferenciación emocional frente a una oferta cada vez más amplia de productos indiferenciados.

Hablamos en definitiva de ofrecer experiencias, generar emociones y recuerdos, que inviten a los turistas a volver.

En línea con estas reflexiones, Perú lanzó hace una semana su campaña internacional, que ya se ha convertido en un éxito en internet.

El spot es el tercer vídeo más visto del mundo en YouTube en la categoría Viajes y Eventos y el cuarto con más votos a favor, también a nivel global. También es el séptimo más comentado y el quinto superfavorito del mundo en la referida categoría en los últimos siete días.

La agencia de publicidad McCann Erickson Perú tuvo a su cargo la concepción de la idea creativa, la cual nos introduce en la historia de una persona del futuro, quien recibe un video de su viaje por Perú ocurrido en el verano del 2012. Su travesía se inicia en la costa peruana, llegando hasta la sierra y termina en la Amazonia.

Lo más destacado desde nuestro punto de vista es cómo se va reviviendo la experiencia, cómo se vuelven a sentir las emociones y cómo se desean volver a vivir y compartir. Frente a un hombre ocupado, sin tiempo, estresado, se revive el placer del viaje por el viaje mismo, del tiempo sin que éste importe, de lograr un sinfín de emociones.

Como dicen en el video: “la vida es una sucesión de momentos (experiencias) y depende de ti cómo los vivas