Los segmentos de clientes: para startups, emprendedores o negocios que se reinventan (parte 2)

Estrategias Generales de selección de segmentos.

Dos estrategias principales podemos desarrollar en referencia a la implicación recíproca entre la propuesta de valor y los segmentos de clientes: una estrategia Pull y una estrategia Push.

La estrategia Push se dirige en sentido descendente desde la organización, que crea el producto o servicio, hasta el público. En este tipo de estrategia las necesidades del segmento nos son la prioridad, sino que una vez que hemos diseñado nuestra propuesta de valor es cuando decidimos cuál es el segmento al cual puede satisfacer.

Pull and Push

La estrategia Push es la estrategia clásica. Empujamos la venta, la comercialización, utilizamos los canales de distribución para llegar a nuestro segmento, la fuerza de ventas para que el cliente opte por nuestra propuesta. El e-mail marketing es el ejemplo más claro en el mundo online. No sabemos de antemano si el segmento desea o necesita en ese momento determinado la oferta concreta, pero se trata de impulsar la acción de compra con promociones, descuentos o cualquier otra iniciativa activa de marketing que esté enfocada a vender. En otros casos, esta estrategia nace de una innovación disruptiva, como fue el caso de la combinación itunes-ipod y su cambio radical en el modelo de negocio de la industria musical. En este caso, inventamos un segmento donde antes existían unas necesidades latentes. En el mundo turístico son muchas las estrategias Push que nos encontramos, en las que los diferentes productos turísticos compiten por ofrecernos: sol y playa, turismo activo, enoturismo, etc. Pocas son, sin embargo, las ofertas verdaderamente innovadoras y disruptivas. Muchas veces son viejas ofertas con una etiqueta de experiencial. Nosotros, desde Experalia, creemos que las experiencias turísticas deben crearse pensando de una forma disruptiva, en qué emociones deseamos generar en nuestros clientes, qué elementos conjugamos para que dichas experiencias creen las emociones que harán de nuestro viaje una huella imborrable en la memoria de aquellos.

La estrategia Pull es una estrategia ascendente y, por tanto, contrapuesta a la anterior, en ella tenemos en cuenta, en primer lugar, qué necesidades y a qué clientes queremos satisfacer. El Pull es un conjunto de tácticas orientadas a exponer productos/servicios o responder a la demanda cuando los potenciales clientes toman ellos mismos la iniciativa para encontrarlos mediante buscadores, el contacto con proveedores, vendedores… En mercados maduros, nuestro trabajo estará dirigido a mejorar nuestra propuesta de valor, utilizar canales más adecuados, reducir nuestros costos mediante una mejor utilización de los recursos y actividades clave, mejorar las relaciones con los partners, etc. El Pull -o la atracción- se genera mediante la marca, la viralización de nuestros contenidos, las redes sociales, etc. Para conseguir esa deseada atracción debemos realizar una adecuada gestión del marketing de atracción. Esta estrategia Pull, en muchas ocasiones, se deriva de una innovación incremental, en la que se mejora la propuesta de valor, pero sin dar un cambio radical a la misma.

Definición de los segmentos de clientes

Una vez definidos nuestros clientes, seguiremos el proceso de Construcción de Clientes o Customer Development de Steven Gary Blank, descrita en su libro The Four Steps to the Epiphany.

epifania

Muchas son las startups, o emprendedores, que mediante una estrategia Push se centran en desarrollar una oferta de valor ganadora, porque el equipo innovador de la empresa ha detectado una necesidad en el mercado y han adaptado su propuesta de valor a la misma. El siguiente paso es hacerlo llegar al mercado mediante acciones de marketing, no sin tener que hacer frente a elevados costos de introducción. Esta situación es aún mayor en el caso de ofertas de valor derivadas de innovaciones disruptivas, las cuales todavía no tienen un mercado claro de referencia, puesto que hay que inventarlo.

El enfoque del Customer Development no se centra en adivinar las necesidades auténticas de los clientes, sino en potenciar el contacto con ellos. El desarrollo de la oferta de valor y del consiguiente modelo de negocio apuesta, desde este enfoque, en aprender de los propios clientes. La clave está en aprender de los clientes, optar por una estrategia Pull y no en visiones más o menos acertadas de los emprendedores o startups.

customer development

El proceso se desarrolla en cuatro fases:

Customer Discovery (descubriendo clientes). Debemos descubrir la potencialidad de los segmentos de clientes hacia los que queremos dirigir la propuesta de valor que tenemos en mente. El test de la idea con los clientes se hace imprescindible en esta fase en la que recibiremos su feedback. En esta fase, la oferta de valor no está finalizada; es un prototipo el cual iremos puliendo en las fases posteriores. La clave está en saber si hemos detectado una necesidad o un problema que un segmento de clientes necesita resolver y si la solución que proponemos es adecuada para ellos. Esta fase, por tanto, se debe centrar en el encaje propuesta de valor – segmento de clientes. Para testear nuestra hipótesis sobre la propuesta de valor debemos recibir la mayor información posible de los early adopters y, de esta forma, empezar a modificar y mejorar la misma.

customer development step 1

Dos son las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • Debemos concentrarnos en escuchar y no en vender.
  • Debemos testear nuestras hipótesis.

Los criterios para saber si hemos superado esta fase son:

  • Tenemos localizados los principales problemas o deseos de nuestros clientes y sabemos cuánto están dispuestos a pagar por ello.
  • Nuestra propuesta de valor puede resolverlos y son del agrado del cliente
  • Hemos delimitado qué pasa en un día de nuestro cliente antes y después de utilizar nuestro producto/servicio.
  • Están identificados los usuarios, compradores y prescriptores.

Ciclo de adopción de la innovación

Customer Validation (Validación de los clientes). El principal fin de esta fase es el captar a los early adopters siempre verificando que esa tendencia tiene visos de poderse convertir en una moda para un segmento de clientes lo suficientemente amplio. Debemos crear una estrategia de ventas enfocado a esos early adopters, que serán más tolerantes a las carencias que todavía tiene nuestro modelo de negocio. La prioridad es pulir esos fallos antes de dar por terminadas las dos primeras y fases y lanzarnos a la conquista del (mercado de masas) mass market.

customer development step 2

Dos son las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • Desarrollo de un proceso de ventas replicable.
  • Localizar a los earlyvangelists, que están lo suficientemente “locos” para comprar.

Los criterios para saber si hemos superado esta fase son:

  • Hemos trazado una estrategia de marketing y ventas, delimitando su influencia en nuestro organigrama empresarial (quién hace qué, cómo y cuándo) y cuáles son los canales y relaciones con los clientes.
  • Entendemos el ciclo de compra en todas sus fases.
  • Tenemos marcado el orden para la aplicación de la hoja de ruta.
  • Tiene el modelo de financiación sentido y viabilidad.

Customer Creation (creación de clientes). En esta fase, el objetivo es desarrollar las relaciones con los clientes y los canales de comunicación con el segmento elegido. Nuestras acciones irán dirigidas a la Early Majority para alcanzar la suficiente masa crítica, que haga viable el modelo de negocio. Las acciones principales de esta fase son aquéllas más clásicas de desarrollo de las acciones de marketing y desarrollo del canal de ventas.

customer development step 3

Tres son las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • La creación del modelo viene después de la prueba de ventas: un test de mercado.
  • La creación del modelo definitivo, que será donde crucemos el abismo.
  • La aplicación del modelo es una decisión estratégica, no una simple táctica.

El test del segmento mercado debe responder a un mercado existente:

  • Son los clientes del segmento elegido los que nos darán el mejor rendimiento.
  • Hemos desarrollado un modelo de negocio escalable en este momento.
  • Es defendible nuestro modelo de negocio y existen suficientes barreras de entrada a los competidores.

El test del mercado que hemos resegmentado para clientes de gama baja debe responder a:

  • Están los clientes del segmento comprando menos o más barato, pero exigiendo un valor suficiente, aceptando la pérdida de algunas características de la propuesta de valor.
  • Es el modelo rentable para este segmento de gama baja.
  • Hay barreras a la competencia de los operadores tradicionales.

El test del mercado que hemos resegmentado para clientes de nicho debe responder a:

  • Hemos delimitado si las necesidades de los clientes del nicho se centran en ofertas que cubran sus necesidades específicas al mismo precio o a uno superior.
  • Tenemos un modelo defendible en este momento para dicho nicho.
  • Hay barreras a la competencia de los operadores tradicionales.

Company Building (construcción de la empresa). En esta fase puliremos el modelo de negocio, optimizando cada uno de sus bloques, ganando en eficacia y eficiencia en cada uno de los departamentos de la empresa y mejorando los procesos implicados en la propuesta de valor. La ventaja de este enfoque es que nos permite ir escalando el tamaño de la empresa a medida que se va incrementando nuestra cuota de mercado.

customer development step 4

Las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • Reinventar nuestra compañía en lo referente a organización y management, de forma que se adecue al mercado.
  • Redefinir nuestra misión para que sea acorde a los nuevos objetivos estratégicos.

Los criterios para saber si hemos superado esta fase son:

  • El crecimiento de las ventas coincide con el mercado objetivo.
  • El plan de gastos es compatible con el tipo de mercado.
  • Está la dirección de la compañía conforme con los resultados obtenidos.
  • Se han alineado adecuadamente los diferentes equipos de la compañía.
  • Se ha transformado la cultura empresarial de una forma coherente a la nueva situación.

Las empresas gastan grandes cantidades de dinero en estudios de mercado, pero sin tener muchas veces en cuenta la perspectiva del cliente para adecuar a ésta sus modelos de negocio. El éxito de un modelo de negocio se basa en comprender profundamente el entorno de los clientes, sus actividades rutinarias, sus preocupaciones, sus problemas, sus necesidades y sus aspiraciones. El desafío de cualquier estrategia de innovación por parte de una startup o emprendedor es el conocimiento profundo de los clientes, que vaya más allá de la clásica encuesta de sus deseos.

Para ello debemos preguntarnos:

  • ¿Qué productos o servicios necesitan nuestros clientes y qué propuesta de valor puede satisfacerlos?
  • ¿Qué aspiraciones tienen nuestros clientes y cómo podemos facilitárselas?
  • ¿Qué trato prefieren y cómo podemos adecuar a éste nuestra relación con ellos y nuestros canales de comunicación?
  • ¿Qué relaciones esperan de nosotros?
  • ¿Cuáles son las propuestas de valor que desean y cuánto están dispuestos a pagar por ello?

Un ejemplo de adaptación del modelo de negocio centrado en los clientes fue el adoptado por la compañía easyJet , que puso al alcance de clientes de rentas medias y bajas la posibilidad de utilizar ese medio de transporte mediante la oferta de vuelos Low cost.

Para delimitar al máximo nuestro segmento objetivo, además, deberíamos formular las hipótesis entorno a los siguientes aspectos clave y estructura de nuestro segmento objetivo. Desde yoemprendo nos apuntan algunos aspectos a tener en cuenta:

  • Los problemas que creemos que tienen y que vamos a solucionar.
  • Las necesidades o pasiones que motivan a estos grupos a comprar.
  • Los tipos de clientes.
  • Los arquetipos de clientes.
  • Un día en la Vida de nuestro Cliente.
  • Y los Mapas de Influencia de nuestros clientes.

¿Qué opináis?

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La propuesta de valor: para startups, emprendedores o negocios que reinventan el turismo

En un mercado globalizado, con una oferta cada vez mayor, la propuesta de valor que lancemos al mercado es fundamental para que podamos atraer a un cliente frente a las propuestas de la competencia.

Existen tres principios que debemos tener en cuenta: primero, no intentemos vender a todo el mundo, la indiferenciación nos llevará a un océano rojo, en el que únicamente podremos pelear con la competencia frente al cliente por precio; segundo, debemos utilizar técnicas de segmentación o microsegmentación para identificar nuestro mercado objetivo; y tercero, las necesidades de nuestro cliente dan sentido a nuestra propuesta de valor, debemos, por tanto, generar valor a partir de los clientes.

Así las cosas, nuestra propuesta de valor debe ofrecer una serie de ventajas que el cliente perciba frente a las demás organizaciones del mercado. La innovación en un contexto como el actual se hace imprescindible a la hora de diseñar nuestra propuesta de valor. Podemos utilizar dos modelos de innovación,  la innovación disruptiva o la innovación evolutiva, conceptos éstos acuñados por Clayton Christensen en su libro The Innovator’s Dilemma (1997).  En definitiva, podemos añadir atributos a nuestro producto o servicio para diferenciarnos de la competencia, o bien podemos romper las reglas del mercado ofreciendo una propuesta de valor realmente única. La innovación evolutiva, que es la más generalizada, procura un posicionamiento ventajoso limitado, principalmente por dos razones: primero, porque los clientes no valoran durante mucho tiempo la mejora, dado que en la mayoría de los casos el valor aportado es escaso; y en segundo lugar, porque es fácilmente asimilable por la
competencia, que, a su vez, tiene pocas barreras para adoptar la mejora. Por el
contrario, la innovación disruptiva apuesta por romper con los estándares del
mercado mediante nuevos equipamientos, habilidades, formas organizacionales, valores, etc, tal y como explica S.A.M Camilo Acebedo en su post.

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Pero, ¿cómo delimitamos nuestra propuesta de valor?, para ello debemos responder a las siguientes preguntas:

¿Nuestra propuesta de valor qué proporciona a nuestros clientes?

¿Qué problemas del cliente solucionamos?

¿Qué necesidades satisfacemos?

¿Qué productos/servicios diferenciales ofrecemos a cada segmento?

Alexander Osterwalder nos propone varios epicentros para crear valor al cliente:

Imagen de http://advenio.es/

Precio: En realidad, más que añadir valor, en esta propuesta lo que hacemos es ofrecer el mismo, reduciendo el precio que el cliente paga y, por tanto, aumentando de una forma indirecta la percepción de valor del cliente. Para ello, debemos seguir
políticas de reducción de costes, reingeniería de procesos, estrategias de outsourcing, alianzas con proveedores, etc. El riesgo de estas estrategias es que no conseguimos una diferenciación clara con respecto a la competencia. Esta es una táctica generalizada en mercados en los que los clientes están fuertemente influenciados por el precio. Las crisis suelen aumentar el número de consumidores preocupados por el
precio, ahora bien, en última instancia lo importante es la balanza entre el precio y la propuesta de valor recibida. Algunos ejemplos paradigmáticos son, en el mundo informático, Dell, Ikea , en la distribución de muebles y decoración, y Toyota , en la automoción.

En el marco del turismo y a consecuencia de la indiferenciación, en muchas ocasiones, de la oferta, esta es la estrategia por la que la mayoría de los agentes opta. La irrupción de modelos de negocio Low Cost en el turismo se está generalizando desde las ofertas de aerolíneas hasta, más recientemente, el sector hotelero y, en general, a todos los actores turísticos.

Desempeño: Una mejora en el desempeño o en el rendimiento solía ser la forma de innovación evolutiva que adoptaban los fabricantes de múltiples productos en el mercado. En el mercado de los Ordenadores o en la industria del automóvil, los electrodomésticos, etc., la mejora en prestaciones es la propuesta de valor que nos impulsa a cambiar un producto por otro. El problema de esta innovación evolutiva, por ejemplo en el mundo de los ordenadores, es que la velocidad mayor de los procesadores o la mayor capacidad de almacenamiento llegan a un punto en que no son altamente valorados por el cliente.

Novedad: Una propuesta de valor novedosa satisface una demanda inexistente o latente en el momento actual en el mercado. La novedad ejerce un atractivo sobre determinados segmentos de clientes (early adopters), pendientes de las últimas tendencias. En otras ocasiones, si realmente la necesidad estaba latente y la propuesta de valor es disruptiva, el impacto sobre el mercado es importante, como, por ejemplo, cuando Apple revolucionó la industria musical con el iPod y la creación de iTunes.

En el caso del turismo, podríamos poner como ejemplo el caso Room Mate, que tratamos en un post anterior.

Personalización o customización: La adecuación de diferentes productos o servicios a diferentes segmentos de clientes se está convirtiendo, más que en una moda, en un imperativo del contexto actual. Iniciativas como la personalización masiva (término acuñado por Stan Davis en su bestseller Future Perfect.1987) y la cocreación se enmarcan en este contexto:

Como ejemplo de empresas que han adoptado la Mass Customization (personalización masiva), tenemos las siguientes:

Toyota y Ford en la automoción

Adidas en el calzado deportivo

Louis Vuitton en los complementos de lujo

Lego group y Build-A-Bear-Workshop en el sector del juguete

Mymuesli (cereales) y Chocri (barras de chocolate)  en productos alimenticios

IndiDenim (jeans y camisetas) en Textil

Ritz-Carlton en Hostelería

Dell en informática y tecnología

Artaic (mosaicos) y Art-rethought (arte modular) en artículos del hogar

Ejemplos de cocreación tendríamos:

Starbucks en hostelería

ebay, en el comercio electrónico

Nike, en calzado y ropa deportiva

Apple, en tecnología

Cemex en el sector del cemento

Esta personalización en el servicio es algo que se echa de menos en el sector turístico. Os dejamos un enlace a la Misión y visión del Ritz-Carlton, que se sintetiza en el mayor y más importante recurso que posee la compañía, sus Damas y Caballeros al servicio de Damas y Caballeros, como lo dice uno de sus 5 Estándares de Oro. Los Sistemas de Cocreación con los clientes finales en el diseño de los viajes es una de la asignaturas pendientes del sector turístico. Hoy, gracias a las redes sociales bien gestionadas, es posible ayudar a diseñar la experiencia que el cliente desea. Esta propuesta de valor necesita desarrollarse e implementase en las 7 etapas del viaje.

Calidad: Entendiendo calidad por una mejora en los componentes del producto o del desarrollo del servicio. Las iniciativas ISO 9000, EFQM, como sistemas de gestión, las certificaciones de producto, etc, son intentos de demostrar la calidad al cliente, mediante la acreditación y auditoría de nuestro sistema de gestión o producto. Un
ejemplo de estándar de calidad serían los relojes Rolex, Montblanc, etc. Estas marcas generalmente son de lujo, aunque no siempre, puesto que se pueden establecer estándares de calidad enfocados a diferentes segmentos económicos.

En el sector turístico la calidad se pretende refrendar mediante actuaciones diversas, como son la Q de calidad turística, Qualitur, las banderas azules, los clubs
de producto o experiencias
, marcas como Rusticae,  etc., los cuales son intentos de demostrar al cliente una calidad, que viene avalada por dichos organismos o entidades.

Hacer el trabajo: En este caso, la propuesta de valor gira en torno a realizar servicios o trabajos para nuestro cliente. Esta es la base del outsourcing o externalización de servicios. En el sector turístico, cobra gran importancia desde el punto de vista de la
flexibilidad que ofrece este tipo de coaliciones, dados los cambios en la demanda característicos de dicho sector. Una forma de minimizar costes es este tipo de políticas, que permite al negocio principal centrarse en su core bussines.

Diseño: El diseño cobra importancia como un factor preponderante en la actualidad, aunque su medición, al igual que con la calidad, es en ocasiones de difícil dimensionamiento. Los sectores como  la moda, la arquitectura, el interiorismo, etc.,  y más recientemente en la electrónica de consumo, el diseño puede ser en sí mismo una propuesta de valor esencial, que en el caso de Steve Jobs era su mantra y su creencia principal.

Pero ¿Qué es diseño? Desde la wikipeda se define: El diseño se define como el proceso previo de configuración mental, “pre-figuración”, en la búsqueda de una solución en cualquier campo. Utilizado habitualmente en el contexto de la industriaingenieríaarquitecturacomunicación y otras disciplinas creativas. . . El acto intuitivo de diseñar podría llamarse creatividad , como acto de creación, o  nnovación, si el objeto no existe o se modifica algo existente, inspiraciónabstracción, síntesis, ordenación y transformación.

El design Thinking ha irrumpido con fuerza en diferentes sectores, Tim
Brown
en su libro change by design describe el proceso.

En el sector turístico, el diseño de Experiencias Turísticas ha dejado de ser una moda para ser una demanda, la cual todavía no está recibiendo la suficiente atención. Estamos en la era de la emociones y la oferta turística debe emocionar, debe darnos experiencias inolvidables. La cooperación de los agentes turísticos para ofrecer esos productos experienciales es un trabajo en el que queda un largo recorrido y que, desde el punto de vista de la propuesta de valor, es esencial.

Marca-Status: Los servicios o productos, en ocasiones, nos dan sentido de pertenencia a un grupo con el que nos identificamos y nos sitúan, desde el punto de vista sociológico, en una determinada posición social. Los diferentes grupos sociales, las diferentes edades, nuestros diferentes gustos, hacen que nos identifiquemos con
diferentes marcas. Como ejemplo os dejamos en enlace a este post que habla sobre los gustos de los jóvenes.

En el plano del alto estatus se encuentran los proveedores de lujo, que se asocian al lujo, al fasto y a un estilo de vida suntuoso. Ejemplos de marcas que se posicionan en este segmento son: Ralph Lauren, Hermes , en ropa y complementos, Rolex, en relojería, BMW, en automoción.

Una de las mejores maneras de conseguir convertirnos en una lovemark, es identificar nuestro segmento de mercado y convertir el uso de nuestro producto o servicio en una señal de estatus para dicho grupo. La relación se convierte en emocional.

Una vez más, el turismo experiencial se hace imprescindible si deseamos enamorar al consumidor, si queremos que sus vivencias, sus recuerdos, se asocien emocionalmente con nuestro producto experiencial. La forma de conseguir esto es mediante la personalización de las experiencias al grupo objetivo. La experiencia, de esta forma, conferirá un vínculo de estatus acorde con el estilo de vida del cliente. Somos diferentes, queremos ser tratados de forma diferente.

Reducción de costes: En este caso, la propuesta de valor se sustenta sobre la reducción de costes de nuestro cliente, haciéndole de esta forma ganar en competitividad. Este tipo de relaciones se suele generar, principalmente, en negocios bussines to bussiness.

Dentro del sector turístico, establecimiento de centrales de compras, mejora de la eficiencia energética, flexibilización del personal o mediante formas organizativas de cooperación: La ya mencionada externalización, el spin-off, los consorcios o las fórmulas de franquicia.

Reducción de riesgos: El cliente busca seguridad en sus adquisiciones de productos y servicios. La seguridad o garantía del producto es percibida por parte del comprador como un valor añadido.

Accesibilidad: El hacer llegar los productos o servicios a mercados que no tenían anteriormente acceso a los mismos es otra de las formas de generar valor.

Comodidad/utilidad: Lo sencillo y, además, útil, adquiere valor por sí mismo. Todo aquello que nos produce una experiencia de comodidad mejora la percepción del usuario.

Deber tenerlo: Desde Inghenia, se menciona esta propuesta devalor: los “must-haves”, bienes que es obligatorio tener. Esto incluye bienes básicos, como ciertos alimentos, por ejemplo. También están los artículos que los profesionales deben tener sí o sí para poder hacer su trabajo. Un ejemplo de esto es la información legal y jurisprudencial que ciertas empresas brindan a los abogados. Mientras haya casos legales y, por lo tanto, abogados, va a existir la necesidad de información legal.

En lo referente a los segmentos, como dice Juan Sobejano en su post: La propuesta de valor no es un producto o un servicio, es aquello que el producto o servicio aporta al segmento.

Asimismo, distingue distintos niveles de influencia:

1-     Nivel del segmento del cliente con las necesidades que cubre

2-     Nivel de empresa, puesto que de nuestra propuesta de valor derivan la estructura y los procesos organizativos

3-     Nivel del entorno, puesto que las organizaciones tienen su impacto en las sociedades, en el medioambiente, en el mercado laboral, etc.

Por otro lado, podemos definir, desde los atributos de nuestra propuesta de valor, cuáles y para qué segmentos son esenciales. Esto nos permite, con una misma propuesta de valor, alcanzar segmentos diferentes, que recibirán componentes diferenciales de la propuesta de valor. El mensaje debe ser diferenciado y adaptado a cada microsegmento, puesto que si no nuestra propuesta de valor perderá fuerza y contundencia, haciendo llegar los atributos que para dicho segmento sean importantes.

Nosotros somos partidarios de un modelo Pull, en el que es el cliente el centro y es quien decide qué servicios desea recibir. Los modelos preponderantes hasta ahora
seguían la filosofía Push, en los que la propuesta, principalmente, venia condicionada por la tecnología. En este caso invertiríamos las flechas, estudiando las características de cada segmento, sus necesidades, valores, estableciendo, por tanto, qué atributos
debe tener la propuesta de valor para cada uno de los segmentos a los que deseamos llegar.

En otro post desarrollaremos a fondo el mapa de empatía, pero es cierto, como apuntan desde emprenderalia, que nuestra dualidad nos impulsa a evitar el dolor y obtener el placer. Fisiológicamente tenemos dos hemisferios cerebrales y, emocionalmente, sufrimos una dicotomía entre emociones positivas y negativas. Las empresas tienen problemas o buscan soluciones, nuestra oferta de valor debe, por tanto, dar respuesta a ambas alternativas, si queremos que sea poderosa, es decir, solucionar los problemas con los que se encuentra actualmente nuestro cliente objetivo y, a su vez, plantear claramente cuáles de nuestros atributos los solucionan y de qué forma.

En el marco del turismo cada tipo de cliente tiene una serie de necesidades, no es lo mismo un ejecutivo en viaje de negocios, que una pareja trabajadora y sin hijos (dinkis) en busca de experiencias, que una familia con dos niños, etc. Los segmentos de clientes tienen necesidades diferentes y, por tanto, problemas diferentes que solucionar. Los atributos de las propuestas de valor se deben adaptar a cada grupo, si lo que buscamos es que nuestro modelo de negocio triunfe.

Os dejamos el video de yoemprendo, comentando los siguientes puntos:

Una vez definido nuestro mercado objetivo, debemos dirigirnos a los early adopters, como mencionamos anteriormente. En segundo lugar, establecer nuestra propuesta de valor en función de los beneficios que va a obtener el cliente o de qué perjuicios va a solucionar. Este mensaje es mejor que busque la parte emocional (marketing emocional), que nos extendamos en una maraña de características y funcionalidades. El mensaje o la historia que contemos debe ser instantánea, clara y concisa. Debemos buscar, al igual que el periodismo o en los slogans publicitarios, un titular. Debemos aprovechar la fuerza emocional y evocativa del lenguaje para elegir aquellas palabras que serán parte de nuestra propuesta de valor. Estas mismas palabras nos servirán para mejorar el posicionamiento en buscadores (SEO). Por último, la propuesta responderá a qué, cómo, cuándo, para quién y por qué.

Finalmente, os dejamos la propuesta de Delegalia relativa a todo lo aquí tratado:

Modelo Canvas de Osterwalder para startups, emprendedores o negocios que desean reinventarse

En tiempos turbulentos como los actuales son múltiples los negocios que ven cómo su cuota de mercado adelgaza, cómo la demanda baja, cómo nuevas organizaciones se introducen en su mercado… Por otro lado, son numerosas las startups
que fracasan
-según algunas fuentes hasta un 75%- en los primeros cinco años. Si queremos torcer el rumbo de estas cifras, la aportación que hagamos al mercado, nuestra estrategia empresarial, nuestro plan de comunicación y de marketing, el rediseño de procesos, la búsqueda de alianzas, etc, se hace primordial para evitar ese fracaso tan temido.

Frente a este contexto, el modelo de negocio cobra fuerza como herramienta para definir qué, cómo, dónde, a quién y por qué vamos a aportar valor con nuestro proyecto empresarial.

El lienzo de Osterwalder está conformado por 9 bloques que radiografían el modelo de negocio, permitiéndonos definir las variables y atributos cruciales de nuestro proyecto. Su potencial, como veremos en los posts siguientes, deriva de ser una herramienta dinámica que nos sirve para realizar prototipos, innovar en el modelo, comunicarnos con nuestros clientes, accionistas, trabajadores, patners… A continuación describiremos los bloques que lo componen y algunas de las preguntas que debemos resolver en nuestro modelo de negocio.

Debemos responder a cómo generamos valor, qué valor generamos y para quién. La diferencia entre los medios que necesitamos para generar valor y lo que los cliente están dispuestos a pagarnos corresponde a la cuarta área, los resultados económicos.

Segmentos de clientes

¿A qué segmento de clientes nos vamos a dirigir?; ¿en que ámbito geográfico?; ¿cuál es el potencial de nuestro
mercado?; ¿cuáles sus necesidades?; ¿quién es nuestra competencia? Estas son algunas de las preguntas a las que debemos dar solución para delimitar nuestro mercado. Decisiones como deslocalizar nuestra demanda para evitar influencias de crisis locales sobre nuestra organización; decidir si nos dirigimos a un mercado masivo o, de lo contrario, decidimos microsegmentarnos para adaptarnos a los requisitos de dichos segmentos que no están satisfechos. La decisión de nuestro mercado definirá también nuestra posterior estrategia, implicando dar respuesta a: ¿qué precio acepta el mercado?; ¿cómo me diferencio?;¿puedo aplicar una estrategia de Océano azul?

De todas maneras, si tuviéramos que dar prioridad a una tarea en este bloque, este sería conocer a nuestro cliente, saber qué siente, qué piensa, qué teme, qué desea, qué es lo que dice, oye… Cuando tengamos ese retrato robot del cliente podremos empezar a diseñar nuestra propuesta de valor.

Propuesta de Valor

El eje del trabajo en este bloque debe centrarse en la innovación. Debemos satisfacer las demandas de nuestro mercado objetivo, mediante una propuesta de valor que rompa con lo que hay en el mercado actual, que ofrezca algo que consigamos que se posicione en la mente de nuestro cliente como una solución a sus problemas o una forma de satisfacer necesidades antes no satisfechas o, por lo menos, no satisfechas completamente. Podemos innovar en nuestros productos o servicios, en los procesos con lo que trabajamos, en la forma en que se utiliza o consigue el producto o servicio, en nuestra forma de comunicación con el cliente, en nuestro servicio postventa, etc. Metodologías como el design thinking, la cocreación, el crowdsourcing, la innovación abierta, etc, se están aplicando a esta finalidad con gran éxito.

Canales de distribución y comunicación

En lo referente a los canales de comunicación debemos establecer cuáles son los que mejor nos acercaran al cliente, cuáles son los que nos permiten ser más eficientes, qué canales mejoran la relación con el cliente. Asimismo, deberemos, según nuestros diferentes segmentos objetivos, valorar la adecuación de los canales utilizados.

Valoraremos si existen oportunidades en el mercado de comunicaciones -el cual avanza a un ritmo vertiginosos- para mejorar la eficacia y eficiencia de nuestra comunicación. Estudiaremos si existe la posibilidad de usar los canales de  nuestros partners. Mediante la red podemos llegar a segmentos de mercado que antes eran inalcanzables.

Un ejemplo actualmente de moda y en pleno desarrollo son las redes sociales como canales de comunicación entre los clientes y las organizaciones. La inmediatez, la repercusión por su capacidad de propagación (viral en ocasiones), su economía, y su popularización cada vez mayor  provocan que los emprendedores, las starups y las empresas en cambio de modelo de negocio dirijan una parte de sus esfuerzos a estudiar la forma de utilizar estos canales para llegar a sus clientes.

Relaciones con el cliente

¿Son las relaciones con nuestros clientes las que ellos desean? ¿Se diferencia y adecua dicha relación dependiendo del segmento de mercado al que nos dirigimos? ¿Están vinculados nuestros clientes a nuestra organización y tienen altos costes de cambio? ¿Hemos conseguido crear una marca fuerte? Estas son algunas de las preguntas que nos debemos hacer en este bloque. Debemos, asimismo, valorar si estamos en peligro de que la relación se deteriore o, por el contrario, encontramos elementos en nuestra propuesta de valor que nos permita mejorar. ¿Podemos mejorar el seguimiento del cliente en el uso de nuestro producto o en la ejecución de nuestro servicio? ¿Podemos personalizar nuestra propuesta de valor?

En el contexto actual, el cliente tiene a su disposición multitud de ofertas y posibilidades de elección. La fidelidad es algo costoso de conseguir. Las modas, las tendencias, las ofertas, son enemigos de nuestras propuestas de valor que están
acechando en un mundo en constante cambio. La relación con los clientes se convierte en algo fundamental que debemos estudiar y cuidar en todos los aspectos referidos al ciclo de vida de nuestro producto o servicio: preventa, venta y postventa.

Fuentes de ingreso

Una primera apreciación del tema de los ingresos es que éstos están condicionados y, a su vez, condicionan a todo el modelo de negocio. Por ejemplo, en lo model freemium, los servicio son gratuitos para la mayoría de los usuarios, pero esta gratuidad sirve como atracción para aquellos que quieren recibir un trato Premium y que realmente serán los que aportaran ingresos a nuestro modelo de negocio.

Algunas cuestiones referentes a los ingresos son las siguientes: ¿Tenemos margen suficiente o trabajamos con márgenes escasos?; ¿el flujo de los ingresos es predecible o depende de factores que no están bajo nuestro control?; ¿permite nuestro modelo tener ingresos recurrentes por parte de los clientes o son únicos?; ¿nuestros ingresos provienen de fuentes diversificadas o se deben a pocas fuentes?. Por terminar con este breve análisis de los ingresos, deberíamos también cuestionarnos si nuestros ingresos
son sostenibles o pueden caducar.

Recursos claves

En referencia a los recursos, debemos responder a una serie de cuestiones: ¿qué recursos necesitamos para poder desarrollar nuestro modelo: físicos, intelectuales, financieros, humanos?; ¿son dichos recursos accesibles o imitables fácilmente para la competencia?; ¿podemos predecir la cantidad de recursos que necesitaremos?; ¿la disponibilidad de los recursos está ajustada en tiempo, lugar y cuantía de forma flexible?

¿Es, por tanto, nuestro modelo de negocio escalable y, en consecuencia, podemos predecir un crecimiento que sea sustancialmente más alto que los recursos necesarios?; ¿existen opciones en la flexibilización de la utilización de dichos recursos (por ejemplo, mediante estrategias de outsourcing), que nos permitan reducir los costes fijos estructurales convirtiéndolos en variables?

Actividades claves

¿Cuáles son nuestras actividades clave con respecto a la propuesta de valor?: ¿producimos, damos servicio, añadimos valor, ofrecemos una plataforma, etc? Nuestras actividades clave deben ser revisadas y buscar la forma más eficiente de ejecutarlas. Debemos, asimismo, cuestionarnos si dichas actividades son fácilmente replicables por la competencia. Por otro lado, es importante valorar si existe un buen equilibrio y coordinación entre el trabajo realizado de forma interna y el realizado mediante mecanismos de colaboración o externalización. Por tanto, cuando hablamos de actividades clave, estamos hablando de las acciones que corresponden al “core business” de nuestro negocio y que debemos realizar para poder llevar a cabo la propuesta de valor, la comunicación con el cliente, las relaciones, etc. Hacemos hincapié en centrarnos en las actividades clave. Las secundarias es importante que las estandaricemos y las externalicemos, puesto que realmente no aportan valor y tampoco generan marca a nuestro modelo de negocio.

Partners

Las alianzas en nuestro modelo de negocio pueden venir de diferentes actores: empresas no competidoras, empresas competidoras, asociaciones verticales tipo cliente-proveedor, joint-ventures, etc.

La idea de estas asociaciones es generar sinergias que incidan positivamente en nuestro modelo de negocio, bien disminuyendo costes, bien dejando que especialistas en un área realicen parte del servicio, bien para crear campañas de marketing conjuntas, para utilización de redes comerciales compartidas, etc.

Como ya hemos mencionado con anterioridad la posibilidad de externalizar actividades o recursos permite que ganemos en eficacia desde el punto de vista de los costes, flexibilizando éstos en base a la demanda, es decir, convirtiendo costes fijos en variables. Otra razón de peso para establecer alianzas es la posibilidad de ventas cruzadas con nuestros colaboradores. Por último, es importante que nos asociemos a especialistas que puedan incrementar nuestra propuesta de valor.

Por tanto, la optimización, el generar economías de escala, la reducción de riesgos, de incertidumbres, son algunas de las razones para que busquemos partners.

Estructura de Costos

Una de las formas de generar valor de una forma indirecta es incidir sobre el precio y éste está condicionado en gran medida por nuestra estructura de costes. Debemos, por tanto, repasar algunas cuestiones: ¿Incurrimos en costes fijos antes de tener ingresos?; ¿establecemos nuestro precio en base al coste y el beneficio, o está estructurado con respecto a lo que el cliente está dispuesto a pagar?; ¿nuestro margen esta puesto en peligro por la competencia?; ¿existe algún coste que amenace con crecer de forma que reduzca nuestros márgenes?; ¿existen costes que amenazan con volverse impredecibles?; ¿la estructura de costes se adecua al modelo o se podrían ajustar más?; ¿podemos reducir costes mediante economías de escala o de otra forma?

En nuestro análisis deberemos tener en cuenta la estructura financiera que necesitamos, así como el fuljo de tesorería.

Conclusiones

Para terminar, estamos completamente de acuerdo con Juan Sobejano en que el lienzo de Osterwalder funciona como un conjunto global en el que una variación en cualquiera de sus partes influye en todas las demás. Esta propiedad del modelo nos permite prototipar diferentes modelos y ver cuál de ellos se acerca más a los objetivos de nuestra organización. Por último, en este primer acercamiento a la generación de modelos de negocio, destacar que el Lienzo de Osterwalder es el complemento ideal para procesos de innovación mediante  Design Thinking y que se puede complementar con otras herramientas como el mapa de empatía, la curva de valor o buscar el punto estratégico: sweet spot, etc.

¿Crees que ha llegado la hora de reinventar el turismo?

Vacaciones: influencia de los medios 2.0.

Os comentamos la inforgrafía realizada por MDGAdvertising (@MDGadvertising). En ella se demuestra la tendencia, al igual que nuestro anterior post (Tendencias 2.0. en la industria turística), de que cada vez son más los turistas que utilizan las redes sociales en alguna de las fases del viaje.

En la fase de ensoñación, el 52 por ciento de los viajeros utilizan las redes sociales para encontrar la inspiración sobre destinos de vacaciones y conocer más de los lugares que conectan con las experiencias que ellos están buscando.

En lo referente a las redes sociales que se utilizan para encontrar esa inspiración, el 29% acuden a Facebook como fuente principal, estando estos datos en concordancia con la tendencia actual existente de fiarnos más de las opiniones de nuestros conocidos acerca de los destinos, que de las emitidas por terceros. Sin embargo, es curioso que un portal tan especializado en este tema como TripAdvisor sea utilizado por un 14%, seguido por Twitter, 6%, y Pintarest, 4%. Estos datos son congruentes con los informes que indican la superioridad de Facebook en número de usuarios con respecto a otras redes sociales, así como el hecho contrastado de que nos creemos más lo que digan usuarios que conocemos (normalmente asociados a Facebook), que lo que digan usuarios desconocidos (Tripadvisor), pero, desde luego, más que lo que digan de sí mismas las propias compañías.

La otra tendencia que sigue creciendo en las fases de planificación y experiencia del viaje es la utilización de los smartphones y tablets para comparar principalmente temas relacionados con los vuelos, precios de pasajes, horarios de vuelo, información del aeropuerto, etc. Por otro lado, también comienza la búsqueda de números de teléfono relacionados con hoteles, localización, comparación de precios, etc.

Un vez contratado el viaje, Facebook se distingue como la red social por excelencia en la que anunciamos nuestro estatus, 59%, o decimos “like” (“me gusta”) a las páginas relacionadas con nuestro destino (52%).

A continuación, la infografía con datos estadounidenses (pero extrapolables a otros países) se centra en las tendencias de utilización de las redes sociales en la fase de experiencia. Un 74% accede a sus redes sociales durante sus vacaciones y el 72% de los viajeros adultos usan su dispositivos móviles (spartphomners y tablets) durante el viaje. Los usos de estas herramientas son variados:

  • El 68% para mantenerse en contacto
  • El 48% para tomar fotografías o vídeos
  • El 46% como agenda de avisos y despertador
  • El 30% para hacer reservas
  • El 25% para encontrar direcciones de atracciones y sitios que visitar
  • Otros usos son: consultar noticias o buscar comercios, traductores, para jugar o como calculadora.

En la fase post-vacaciones, los resultados nos indican que cerca de un 46% opina sobre los hoteles en los que ha estado, un 40% sobre las actividades que han realizado y un 40% escribe sobre los restaurantes en los que ha comido.

El 55% dice “me gusta” en las páginas relacionadas de Facebook con sus vacaciones. Y un 76% sube sus fotos.

De estos datos quisiéramos dar dos opiniones:

Primera: la tecnología 2.0. ha venido para no irse, es decir, no estamos hablando de una simple moda pasajera, ya que son múltiples las utilidades que les damos en nuestros viajes y ventajas que obtenemos con su utilización.

Segunda: compartimos masivamente nuestras experiencias en el viaje (76%) y, ceca de la mitad, opina sobre los servicios recibidos. Es, por tanto, innegociable, a menos que uno quiera seguir la política de la avestruz, la absoluta necesidad de que los negocios turísticos estén presentes en redes sociales y que se tenga una política de atención al cliente, que contemple los requerimientos de la dreamsocietySi queremos que nuestra marca como negocio perdure, debemos estar absolutamente atentos a qué dicen de nosotros nuestros clientes, ya que sus redes de influencia les creerán. Debemos, por tanto, gestionar adecuadamente nuestra reputación Online como empresa turística.

Para terminar, creemos que esa máxima que enseñábamos en la formación en atención al cliente, en la que decíamos que 1 cliente satisfecho se lo dice a 3, mientras que uno insatisfecho se lo dice a 15 en el mundo offline, se ha convertido en un crecimiento geométrico en el mundo online (teoría de los 6 grados), puesto que un comentario negativo llegará a los amigos de mis amigos y, así, sucesivamente. Es, por tanto, imperioso que demos respuesta inmediata a un cliente insatisfecho y que tengamos una estrategia de atención al cliente y gestión de reclamaciones offline y online.

Existen herramientas gratuitas en el mercado que os pueden ayudar a vigilar lo que los clientes opinan, como Google Alertas, que nos envía un correo cada vez que Google detecta comentarios sobre nuestra marca, si así se lo hemos indicado; TweetBeep, que permite configurar alertas cada vez que un determinado término sea mencionado en Twitter; o Social Mention, que nos permite hacer búsquedas en blogs, microblogs, marcadores sociales, etc.

¿Qué opináis a este respecto?

El fenómeno Room Mate Hotels: ¿Innovación disruptiva? (Segunda parte)

El fenómeno Room Mate Hotels (continuación)

El sistema seguido es el de la estrategia de océano azul:

  • ¿Qué variables que la industria da por sentadas se pueden Eliminar?
  • ¿Qué factores se podrían Reducir por debajo de la norma de la industria?
  • ¿Qué variables se deben Incrementar muy por encima de la norma de la industria?
  • ¿Qué variables se deben Crear, puesto que la industria nunca las ha ofrecido, de forma que aumente el valor de mi propuesta a un segmento de clientes y, además, sea única?.

CASO DE EXITO Ponencia de Kike Sarasola, presidente y fundador de Room Mate Hotels, dentro del Foro Travel Think.

El modelo de Negocio Canvas de Room Mate Hotels

Utilizando el modelo de Alex Osterwalder, vamos a perfilar las principales características del modelo de negocio de Room Mate Hotels.

  

La innovación del modelo de negocio se trata de nuevas formas de crear, entregar y capturar valor”

Alex Osterwalder

 

Segmentos de clientes

  • Matrimonios con hijos fuera del hogar familiar
  • Cliente Joven entre 25 y 35 años en pareja o con amigos
  • Ejecutivos en viaje de negocios        

Propuesta de Valor 

  •  Hoteles no son personalizados, sino que adquieren personalidad.
  • Hoteles únicos; no siguen un patrón de cadena estándar; individualizando la experiencia.
  • Calidad en los servicios con propuestas innovadoras: duchas de diseño con cantidad de amenites; desayuno natural hasta las 12; las mejores camas del mercado con almohadas extra; wifi gratís; etc.
  • Ubicación céntrica y guías con sugerencias de qué visitar.
  • Precio mejor que la competencia.

 Canales de distribución y comunicación

  • Departamento de comunicación propio con propuestas originales y diferentes plataformas.
  • Tematización diferente de las campañas: Hotel dulce hotel; callejeros.
  • Realizan sus propias noticias a través de su departamento de comunicación, trasladando sus acciones innovadoras: Distribuir comida fría rápida para los clientes que llegan de madrugada; Realizar la publicidad en fachada más grande del mundo, promocionando marcas como Coca-Cola Light. Poniendo publicidad en terrazas, aprovechando un espacio no utilizado generalmente en marketing…
  • Campaña de publicidad para poner nombre a sus hoteles, siendo contraportada de Expansión.

Relaciones con los clientes

  • Trato amigable donde no existe un no.
  • Podemos personalizar nuestra visita a la ciudad contratando guías turísticos.
  • Contacto con los Community Manager las 24 horas del día en redes sociales para tener acceso directo al cliente y para dar resolución inmediata a las reclamaciones.
  • Solución a las reclamaciones en menos de 4 horas.

  Flujo de ingresos 

  • 41% de la venta directamente On-Line
  • 39% venta directa teléfono o email.

 

Recursos Clave 

  • Físicos: infraestructura de los hoteles.
  • Humanos: mediante la gestión del talento interno, así como la atención al cliente.
  • Intelectuales: personalización de los hoteles y campañas novedosas.

Actividades clave 

  • Servicios básicos de hostelería con una apuesta por el diseño.
  • Gestión innovadora de los canales de comunicación.
  • Gestión del Talento.
  • Comunicación, motivación, innovación mediante Recursos Humanos.

  Red de patners 

  • Acciones de Cobranding con pintores, disc jockeys, etc.
  • Intercambio de productos.
  • Intercambios publicitarios (ejemplo campaña Coca-Cola, arriba aludido).

  Estructura de costos 

  • Gastos de personal reducidos por polivalencia del personal.
  • Gastos de infraestructura reducidos por menor oferta de servicios accesorios.

 

Esperamos que este análisis os sirva para buscar vuestro océano azul.

Vacaciones de los Españoles 2012

Vamos a analizar diferentes fuentes para extractar cómo han sido las vacaciones de los españoles durante el año 2012.

Comenzamos con un resumen del III Estudio de Hábitos de Viaje de los Españoles, que ha elaborado Muchoviaje.com.

Un 77% de los encuestados tenía intención de realizar vacaciones, siendo los efectos de la crisis la causa principal de los que afirman que no lo harían.

Un 43% de los españoles afirmó que reduciría su presupuesto frente a, únicamente, un 6%, que afirman que la aumentaría. El estudio concluye que la financiación de la mayoría (70%) viene derivada del ahorro realizado durante el invierno, reduciendo en salidas nocturnas y de fin de semana.

El destino más elegido ha vuelto a ser el de sol y playa, un 41%, aumentando en un  7% los españoles que elegían este destino; las escapadas urbanas, con un 14%; y los cruceros, con un 5%.

En lo referente a la intención de destinos por comunidades, el ranking es el siguiente: Islas Canarias, Comunidad Valenciana y Costa del sol, Islas Baleares, Costa Dorada y la Costa de la Luz.

Otras cuestiones relacionadas con las vacaciones encuestadas en el III Estudio de Hábitos de Viajes de los Españoles han sido: ¿Cuándo se van los españoles de vacaciones de verano?. Aquí el mes de agosto ya ha perdido el liderazgo que tuvo antaño, siendo la mitad de los encuestados los que han asegurado que lo harían entre julio y septiembre, con una duración media de 10,5 días.

En lo referente al perfil de los viajeros son principalmente los siguientes: parejas, un 45%, y familias, un 43% (habiendo aumentado esta fórmula un 8% con respecto al año anterior, posiblemente debido a las ofertas enfocadas a este segmento y la reducción del gasto derivada de la crisis).

A continuación comentaremos esta infografía realizada por  Tripadvisor:

Source: socialanimals.buzzmn.com via Clara on Pinterest

En lo referente a las costumbres de uso que los españoles no admitimos, se deriva del estudio que el 84% no aceptamos la costumbre de dejar reservados sitios en la playa o la piscina para volver más tarde. Quizá esa costumbre tan sajona de dejar la pinta de cerveza y tener reservado el sitio, no va muy en consonancia con el refranero español de “quien se fue a Sevilla perdió su silla”. No obstante, deberemos tener en cuenta que el turismo ingles es nuestro principal mercado (como se puede ver en la siguiente foto), por lo que deberíamos aplicar de nuevo la sabiduría popular y “no matemos la gallina de los huevos de oro”.

Un 18% está en contra de que la gente se tire en bomba en las piscinas. Aquí intuimos una discrepancia generacional, que entendemos que no es nada nueva.

Es más curioso cómo se aplican las leyes de la proxémica hasta en la playa, manteniendo ese espacio social en 1,2 a 1,8 metros, aumentando, dada la escasez de prendas propias del lugar). La intimidad es la intimidad, por mucho que la masificación en ciertos lugares, desgraciadamente, sea la regla.

Confirman los datos de la encuesta anterior el crecimiento de un 25% de los españoles que se quedaran en destino frente al año pasado. Como ya hemos comentado, la crisis y la “psicocrisis” producen sus efectos.

En lo referente al ranking de destinos turísticos españoles, discrepa algo con el de muchoviaje, siendo en este caso Andalucía la primera en el ranking, seguida por Canarias, Cataluña, Comunidad Valenciana y Baleares.

En lo referente a la preferencia de los extranjeros, la ciudades preferidas son: Barcelona, Madrid, Marbella, Nerja y Tenerife.

Se menciona en la encuesta anterior el aumento de los viajes familiares, un 45%, aunque se añade un dato jocoso, familia sí, pero sin suegros (27%), que ya se sabe que los carga el diablo.

El dato más sorprendente es la diferencia de un 243% en el precio entre los destinos más baratos (Navarra, Castilla la mancha y Asturias) y los más caros (Baleares, Cataluña y Canarias).

Comentar, en lo referente al turismo extranjero, que, frente a un estancamiento del turismo español, así como un descenso de los días medios de vacaciones y del gasto,  “las llegadas de turistas internacionales baten todos los récords. España se prepara para el mejor verano de su historia en llegadas de extranjeros”. Fuente Expansion.com

Y así ha sucedido finalmente, confirmando las expectativas anteriores.

Por último, os dejamos una serie de infografías del Instituto de Estudios Turisticos. Familtur.

Comunidades de destino y estancia media (anual)

Evolución de los tipos de alojamiento

Motivos del viaje

Perfil del turista

Cómo conclusión, decir que el contexto económico (crisis), social (cambios en la demanda), político-legales (subida del IVA) y tecnológicos (NTICs y Web 2.0.) obligan a las empresas del sector a centrarse en una política de reinvención de su oferta, adaptándose a los diferentes segmentos, así como a una innovación continua.  ¿Estáis de acuerdo?

Marca Perú: Las emociones de las experiencias vividas

El componente emocional está pasando de ser importante a imprescindible y no tiene relación alguna con el precio, sino más bien con lo que nos evoca una marca, una oferta, un producto, un destino, un recuerdo vivido.

Es un hecho que en el marketing, cada vez más, intenta causarnos, evocarnos o recordarnos emociones, es el auge del marketing emocional, de experiencias,….y sin embargo, teniendo los productos turísticos un alto componente emocional, no se utiliza este paradigma en muchas de las campañas, que, por el contrario, se decantan por un  marketing convencional.

Lo que realmente queremos comprar al viajar es adquirir una experiencia, que se nos ha ofrecido y nos ha seducido por sus posibilidades o que hemos diseñado por nuestra propia cuenta, encajando las piezas de lo soñado con las oportunidades que nos ofrece el destino. Lamentablemente, este primer paso emotivo no suele estar bajo el control de los prestadores de servicios en la mayoría de los casos.

Lo que nos motiva no son conceptos como la naturaleza, lo rural, la playa, la cultura, etc., sino las experiencias. Las emociones que nos provocan o nos hacen anhelar dichos conceptos. Las expectativas que generamos en nuestras ensoñaciones sobre las experiencias que queremos vivir están relacionadas con las actividades asociadas a los conceptos antes mencionados. Nuestro cerebro asocia palabras con emociones deseadas, imágenes con experiencias que deseamos vivir, queremos contemplar el romper de los rayos de sol sobre las crestas de las montañas; deseamos que nuestra adrenalina haga vibrar nuestros músculos en una actividad deportiva; anhelamos desterrar el stress en un SPA o sintiendo la arena bajo nuestros pies cuando paseamos; deseamos emocionarnos. Nuestras experiencias deseadas son emociones. Nuestras experiencias más recordadas son aquellas emociones que sentimos asociadas a un destino y que nos atraen hacia él, con el sueño de volver a vivirlas.

Es cierto que lo que nos emociona es diferente como diferentes somos los seres humanos, por tanto, al diseñar una oferta deberíamos relacionar dicha oferta con las experiencias que pueda evocar. Tanto las motivaciones, como las expectativas creadas en el diseño de oferta, deberían dirigirse a segmentos y nichos de mercado a los cuales podamos emocionar con la misma. Por tanto, un mismo destino turístico puede crear diferentes productos y experiencias, si en dichas ofertas tenemos en cuenta los deseos principales de cada segmento, así como otras motivaciones secundarias, que deberíamos cumplir.

Cuando se hace promoción, cuando se trata de vender, es necesario tener muy claras las motivaciones y expectativas, así como el segmento a las que nos dirigimos, para, así, poder definir bien las experiencias y productos y, consecuentemente, diseñar la promoción. Esta estrategia nos permitirá la priorización de las inversiones económicas, que muchas veces se realizan equivocadamente por no tener clara la finalidad de la inversión en elementos, equipamientos y herramientas de promoción, ya que éstas no responden al target y, por consiguiente, el mensaje no despertara el anhelo de las emociones y se creará una brecha entre la oferta y la demanda.

No pretendamos obtener resultados diferentes, haciendo las mismas cosas.

Queremos vender estancias como siempre, utilizando nuestro website, un folleto promocional, una oferta lanzada en facebook, etc., y, de esta forma, atraer o captar la atención de turistas para que nos compren como hacían antaño.  Creemos -y las tendencias actuales parecen darnos la razón- que esta estrategia está confundida y toda la inversión que se haga en esa dirección será un gasto, cuya rentabilidad es más que dudosa.

Debemos reflexionar para darnos cuenta que pocas personas soñarán con la experiencia, se emocionarán principalmente por dormir o la estancia en un hotel, salvo que estemos hablando de alojamientos únicos,  excepcionales, emocionantes en sí mismos. El alojamiento es sólo una parte del producto turístico, un eslabón en la experiencia que deseamos sentir, una parte del todo que nos emociona. Por tanto, debemos concluir  que la construcción de la oferta debe ser co-creada por los diferentes agentes turísticos teniendo en mente qué anhelo deseamos evocar y quién es nuestro target. Sólo de esta forma conseguiremos una clara diferenciación emocional frente a una oferta cada vez más amplia de productos indiferenciados.

Hablamos en definitiva de ofrecer experiencias, generar emociones y recuerdos, que inviten a los turistas a volver.

En línea con estas reflexiones, Perú lanzó hace una semana su campaña internacional, que ya se ha convertido en un éxito en internet.

El spot es el tercer vídeo más visto del mundo en YouTube en la categoría Viajes y Eventos y el cuarto con más votos a favor, también a nivel global. También es el séptimo más comentado y el quinto superfavorito del mundo en la referida categoría en los últimos siete días.

La agencia de publicidad McCann Erickson Perú tuvo a su cargo la concepción de la idea creativa, la cual nos introduce en la historia de una persona del futuro, quien recibe un video de su viaje por Perú ocurrido en el verano del 2012. Su travesía se inicia en la costa peruana, llegando hasta la sierra y termina en la Amazonia.

Lo más destacado desde nuestro punto de vista es cómo se va reviviendo la experiencia, cómo se vuelven a sentir las emociones y cómo se desean volver a vivir y compartir. Frente a un hombre ocupado, sin tiempo, estresado, se revive el placer del viaje por el viaje mismo, del tiempo sin que éste importe, de lograr un sinfín de emociones.

Como dicen en el video: “la vida es una sucesión de momentos (experiencias) y depende de ti cómo los vivas