Los segmentos de clientes: para startups, emprendedores o negocios que se reinventan (parte 2)

Estrategias Generales de selección de segmentos.

Dos estrategias principales podemos desarrollar en referencia a la implicación recíproca entre la propuesta de valor y los segmentos de clientes: una estrategia Pull y una estrategia Push.

La estrategia Push se dirige en sentido descendente desde la organización, que crea el producto o servicio, hasta el público. En este tipo de estrategia las necesidades del segmento nos son la prioridad, sino que una vez que hemos diseñado nuestra propuesta de valor es cuando decidimos cuál es el segmento al cual puede satisfacer.

Pull and Push

La estrategia Push es la estrategia clásica. Empujamos la venta, la comercialización, utilizamos los canales de distribución para llegar a nuestro segmento, la fuerza de ventas para que el cliente opte por nuestra propuesta. El e-mail marketing es el ejemplo más claro en el mundo online. No sabemos de antemano si el segmento desea o necesita en ese momento determinado la oferta concreta, pero se trata de impulsar la acción de compra con promociones, descuentos o cualquier otra iniciativa activa de marketing que esté enfocada a vender. En otros casos, esta estrategia nace de una innovación disruptiva, como fue el caso de la combinación itunes-ipod y su cambio radical en el modelo de negocio de la industria musical. En este caso, inventamos un segmento donde antes existían unas necesidades latentes. En el mundo turístico son muchas las estrategias Push que nos encontramos, en las que los diferentes productos turísticos compiten por ofrecernos: sol y playa, turismo activo, enoturismo, etc. Pocas son, sin embargo, las ofertas verdaderamente innovadoras y disruptivas. Muchas veces son viejas ofertas con una etiqueta de experiencial. Nosotros, desde Experalia, creemos que las experiencias turísticas deben crearse pensando de una forma disruptiva, en qué emociones deseamos generar en nuestros clientes, qué elementos conjugamos para que dichas experiencias creen las emociones que harán de nuestro viaje una huella imborrable en la memoria de aquellos.

La estrategia Pull es una estrategia ascendente y, por tanto, contrapuesta a la anterior, en ella tenemos en cuenta, en primer lugar, qué necesidades y a qué clientes queremos satisfacer. El Pull es un conjunto de tácticas orientadas a exponer productos/servicios o responder a la demanda cuando los potenciales clientes toman ellos mismos la iniciativa para encontrarlos mediante buscadores, el contacto con proveedores, vendedores… En mercados maduros, nuestro trabajo estará dirigido a mejorar nuestra propuesta de valor, utilizar canales más adecuados, reducir nuestros costos mediante una mejor utilización de los recursos y actividades clave, mejorar las relaciones con los partners, etc. El Pull -o la atracción- se genera mediante la marca, la viralización de nuestros contenidos, las redes sociales, etc. Para conseguir esa deseada atracción debemos realizar una adecuada gestión del marketing de atracción. Esta estrategia Pull, en muchas ocasiones, se deriva de una innovación incremental, en la que se mejora la propuesta de valor, pero sin dar un cambio radical a la misma.

Definición de los segmentos de clientes

Una vez definidos nuestros clientes, seguiremos el proceso de Construcción de Clientes o Customer Development de Steven Gary Blank, descrita en su libro The Four Steps to the Epiphany.

epifania

Muchas son las startups, o emprendedores, que mediante una estrategia Push se centran en desarrollar una oferta de valor ganadora, porque el equipo innovador de la empresa ha detectado una necesidad en el mercado y han adaptado su propuesta de valor a la misma. El siguiente paso es hacerlo llegar al mercado mediante acciones de marketing, no sin tener que hacer frente a elevados costos de introducción. Esta situación es aún mayor en el caso de ofertas de valor derivadas de innovaciones disruptivas, las cuales todavía no tienen un mercado claro de referencia, puesto que hay que inventarlo.

El enfoque del Customer Development no se centra en adivinar las necesidades auténticas de los clientes, sino en potenciar el contacto con ellos. El desarrollo de la oferta de valor y del consiguiente modelo de negocio apuesta, desde este enfoque, en aprender de los propios clientes. La clave está en aprender de los clientes, optar por una estrategia Pull y no en visiones más o menos acertadas de los emprendedores o startups.

customer development

El proceso se desarrolla en cuatro fases:

Customer Discovery (descubriendo clientes). Debemos descubrir la potencialidad de los segmentos de clientes hacia los que queremos dirigir la propuesta de valor que tenemos en mente. El test de la idea con los clientes se hace imprescindible en esta fase en la que recibiremos su feedback. En esta fase, la oferta de valor no está finalizada; es un prototipo el cual iremos puliendo en las fases posteriores. La clave está en saber si hemos detectado una necesidad o un problema que un segmento de clientes necesita resolver y si la solución que proponemos es adecuada para ellos. Esta fase, por tanto, se debe centrar en el encaje propuesta de valor – segmento de clientes. Para testear nuestra hipótesis sobre la propuesta de valor debemos recibir la mayor información posible de los early adopters y, de esta forma, empezar a modificar y mejorar la misma.

customer development step 1

Dos son las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • Debemos concentrarnos en escuchar y no en vender.
  • Debemos testear nuestras hipótesis.

Los criterios para saber si hemos superado esta fase son:

  • Tenemos localizados los principales problemas o deseos de nuestros clientes y sabemos cuánto están dispuestos a pagar por ello.
  • Nuestra propuesta de valor puede resolverlos y son del agrado del cliente
  • Hemos delimitado qué pasa en un día de nuestro cliente antes y después de utilizar nuestro producto/servicio.
  • Están identificados los usuarios, compradores y prescriptores.

Ciclo de adopción de la innovación

Customer Validation (Validación de los clientes). El principal fin de esta fase es el captar a los early adopters siempre verificando que esa tendencia tiene visos de poderse convertir en una moda para un segmento de clientes lo suficientemente amplio. Debemos crear una estrategia de ventas enfocado a esos early adopters, que serán más tolerantes a las carencias que todavía tiene nuestro modelo de negocio. La prioridad es pulir esos fallos antes de dar por terminadas las dos primeras y fases y lanzarnos a la conquista del (mercado de masas) mass market.

customer development step 2

Dos son las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • Desarrollo de un proceso de ventas replicable.
  • Localizar a los earlyvangelists, que están lo suficientemente “locos” para comprar.

Los criterios para saber si hemos superado esta fase son:

  • Hemos trazado una estrategia de marketing y ventas, delimitando su influencia en nuestro organigrama empresarial (quién hace qué, cómo y cuándo) y cuáles son los canales y relaciones con los clientes.
  • Entendemos el ciclo de compra en todas sus fases.
  • Tenemos marcado el orden para la aplicación de la hoja de ruta.
  • Tiene el modelo de financiación sentido y viabilidad.

Customer Creation (creación de clientes). En esta fase, el objetivo es desarrollar las relaciones con los clientes y los canales de comunicación con el segmento elegido. Nuestras acciones irán dirigidas a la Early Majority para alcanzar la suficiente masa crítica, que haga viable el modelo de negocio. Las acciones principales de esta fase son aquéllas más clásicas de desarrollo de las acciones de marketing y desarrollo del canal de ventas.

customer development step 3

Tres son las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • La creación del modelo viene después de la prueba de ventas: un test de mercado.
  • La creación del modelo definitivo, que será donde crucemos el abismo.
  • La aplicación del modelo es una decisión estratégica, no una simple táctica.

El test del segmento mercado debe responder a un mercado existente:

  • Son los clientes del segmento elegido los que nos darán el mejor rendimiento.
  • Hemos desarrollado un modelo de negocio escalable en este momento.
  • Es defendible nuestro modelo de negocio y existen suficientes barreras de entrada a los competidores.

El test del mercado que hemos resegmentado para clientes de gama baja debe responder a:

  • Están los clientes del segmento comprando menos o más barato, pero exigiendo un valor suficiente, aceptando la pérdida de algunas características de la propuesta de valor.
  • Es el modelo rentable para este segmento de gama baja.
  • Hay barreras a la competencia de los operadores tradicionales.

El test del mercado que hemos resegmentado para clientes de nicho debe responder a:

  • Hemos delimitado si las necesidades de los clientes del nicho se centran en ofertas que cubran sus necesidades específicas al mismo precio o a uno superior.
  • Tenemos un modelo defendible en este momento para dicho nicho.
  • Hay barreras a la competencia de los operadores tradicionales.

Company Building (construcción de la empresa). En esta fase puliremos el modelo de negocio, optimizando cada uno de sus bloques, ganando en eficacia y eficiencia en cada uno de los departamentos de la empresa y mejorando los procesos implicados en la propuesta de valor. La ventaja de este enfoque es que nos permite ir escalando el tamaño de la empresa a medida que se va incrementando nuestra cuota de mercado.

customer development step 4

Las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • Reinventar nuestra compañía en lo referente a organización y management, de forma que se adecue al mercado.
  • Redefinir nuestra misión para que sea acorde a los nuevos objetivos estratégicos.

Los criterios para saber si hemos superado esta fase son:

  • El crecimiento de las ventas coincide con el mercado objetivo.
  • El plan de gastos es compatible con el tipo de mercado.
  • Está la dirección de la compañía conforme con los resultados obtenidos.
  • Se han alineado adecuadamente los diferentes equipos de la compañía.
  • Se ha transformado la cultura empresarial de una forma coherente a la nueva situación.

Las empresas gastan grandes cantidades de dinero en estudios de mercado, pero sin tener muchas veces en cuenta la perspectiva del cliente para adecuar a ésta sus modelos de negocio. El éxito de un modelo de negocio se basa en comprender profundamente el entorno de los clientes, sus actividades rutinarias, sus preocupaciones, sus problemas, sus necesidades y sus aspiraciones. El desafío de cualquier estrategia de innovación por parte de una startup o emprendedor es el conocimiento profundo de los clientes, que vaya más allá de la clásica encuesta de sus deseos.

Para ello debemos preguntarnos:

  • ¿Qué productos o servicios necesitan nuestros clientes y qué propuesta de valor puede satisfacerlos?
  • ¿Qué aspiraciones tienen nuestros clientes y cómo podemos facilitárselas?
  • ¿Qué trato prefieren y cómo podemos adecuar a éste nuestra relación con ellos y nuestros canales de comunicación?
  • ¿Qué relaciones esperan de nosotros?
  • ¿Cuáles son las propuestas de valor que desean y cuánto están dispuestos a pagar por ello?

Un ejemplo de adaptación del modelo de negocio centrado en los clientes fue el adoptado por la compañía easyJet , que puso al alcance de clientes de rentas medias y bajas la posibilidad de utilizar ese medio de transporte mediante la oferta de vuelos Low cost.

Para delimitar al máximo nuestro segmento objetivo, además, deberíamos formular las hipótesis entorno a los siguientes aspectos clave y estructura de nuestro segmento objetivo. Desde yoemprendo nos apuntan algunos aspectos a tener en cuenta:

  • Los problemas que creemos que tienen y que vamos a solucionar.
  • Las necesidades o pasiones que motivan a estos grupos a comprar.
  • Los tipos de clientes.
  • Los arquetipos de clientes.
  • Un día en la Vida de nuestro Cliente.
  • Y los Mapas de Influencia de nuestros clientes.

¿Qué opináis?

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El lienzo de la propuesta de valor para startups y emprendedores

En este post vamos a desarrollar la forma de complementar nuestra propuesta de valor mediante el uso del Modelo Canvas, junto  con el diseño de la proposición de valor, basado en el artículo de Osterwalder.

El objetivo principal que perseguimos al diseñar la propuesta de valor es responder a las necesidades de los clientes y resolver, por tanto, sus problemas, sus necesidades y sus deseos. Desde el punto de vista turístico, múltiples pueden ser las motivaciones que inciten a viajar. Sin pretender ser exhaustivos, vamos a mencionar algunas de ellas:

Motivaciones de recreo: Su principal objeto es el descanso y el entretenimiento y están basadas en la utilización de atractivos naturales:

–          Deportes: centrados en la realización de actividades físicas, que, en ocasiones, conllevan formación. Podemos distinguir dos subgrupos: centrados en deportes convencionales (por ejemplo, los campus de futbol) o en deportes de aventura (Ala delta, puenting, etc.)

–          Aventura: Centrándose en desafíos físicos y psíquicos del viaje, el amor por el riesgo para aquellos amantes de la adrenalina.

–          Sol y playa: El turismo más desarrollado, en el que la motivación principal es el descanso y la relajación, así como el disfrute del agua, la playa y el sol.

–          Rutas: La motivación principal es conocer la naturaleza y la cultura de los destinos. Se puede distinguir, como subtipos, las rutas continentales y los cruceros.

–          Naturaleza o Rural: Persigue el disfrutar de la naturaleza y cultura de las zonas rurales. Tres subtipos podemos distinguir: el turismo rural (que busca el descanso y la relajación, alejándonos del bullicio de la ciudad); el turismo de espacios naturales (que consiste en la visita de parajes protegidos); y el agroturismo ( en la que el turista se involucra en las actividades tradicionales del entorno rural).

Motivaciones Interpersonales: Su principal motivo es el de relacionarse con personas del destino. Podemos distinguir: viajes de visita a familiares o amigos; y los viajes de esparcimiento, en los que la relación viene favorecida por ambientes de ocio o diversión, principalmente nocturna.

Motivaciones de Salud: Basadas en la necesidad física o psíquica de descanso y en la oferta de diferentes tipos de terapias de relajación y belleza.

Motivación de compras: Centrada en la oferta de productos generalmente por un mejor precio o por una más alta calidad.

Motivaciones Culturales: Se basan en el desarrollo de las diferentes manifestaciones y expresiones sociales, desarrolladas durante la historia característica de una cultura. Cómo subgrupos podemos distinguir:

–          Turismo étnico: En el que el turista participa de diferentes elementos culturales. El turismo religioso, el festivo y el gastronómico.

–          Turismo de espectáculos culturales o deportivos.

–          Turismo monumental, centrado en los elementos artísticos culturales del destino.

–          Turismo urbano, que se centra en varios elementos culturales, como pueden ser el artístico, gastronómico, espectáculos, etc.

 Las motivaciones profesionales son las que están directamente relacionadas con los negocios y el trabajo, entre las que se pueden distinguir:

–          Comercial: Centrada en el desarrollo de algún negocio concreto en la zona de destino.

–          Congresos: En los que la motivación es la reunión con profesionales del sector propio.

–          Formativa: Relacionada con cursos programados de desarrollo profesional o idiomático.

–          Incentivos: Derivados de premios por parte de las organizaciones a su trabajadores.

En consonancia con la anterior categorización, deberíamos adecuar al máximo nuestra propuesta de valor al motivo principal del viaje de nuestro segmento cliente objetivo. A continuación veremos cómo:

Debemos, en primera instancia, esbozar un perfil de nuestro cliente, centrándonos en tres aspectos principales que están queriendo conseguir los clientes:

–          Tareas que están tratando de llevar a cabo y completar

–          Problemas que están tratando de resolver

–          Necesidades que tratan de satisfacer

Para delimitar este punto debemos preguntarnos:

¿Qué trabajos de funcionamiento está intentando resolver el cliente? (Por ejemplo, realizar o completar una tarea, resolver un problema de funcionamiento específico, etc.)

¿Qué esfuerzos de posicionamiento está tratando de realizar? (Por ejemplo, mejorar la imagen, ganar poder o status en el mercado, etc.)

¿Qué necesidades básicas trata de satisfacer el cliente y podemos ayudarle a conseguir? (Fisiológicas, seguridad, comunicación, etc.)

Las motivaciones de viaje descritas con anterioridad obtendrán respuestas diferentes y, por tanto, distintos serán los aspectos relevantes de nuestra propuesta de valor. Debemos resaltar, en consecuencia, únicamente aquellos aspectos relevantes según el motivo de viaje del cliente.

Los miedos de los clientes

Aquí trataremos de delimitar las emociones negativas, los costos y situaciones no deseadas, los riesgos que podría experimentar antes, durante y después de adquirir el producto/servicio de nuestra propuesta de valor.

Para delimitar sus miedos nos cuestionaremos:

¿Qué puede encontrar el cliente demasiado costoso? (Coste en tiempo, en dinero, en esfuerzos por su parte, etc.)

¿Qué puede hacer que el cliente se sienta mal? (Que puede frustrarle, molestarle, generarle quebraderos de cabeza, etc.)

¿Cuáles son las propuestas habituales que no cumplen los requerimientos del cliente? (Por falta de características adecuadas, de rendimiento o un inadecuado funcionamiento, etc.)

¿Cuáles son las principales dificultades y desafíos que se encuentran los clientes? (entendiendo, por ejemplo, cómo funcionan los productos/servicios, las dificultades en el uso de los productos/servicios, las resistencias, etc.)

¿Qué problemas de imagen social puede el cliente temer? (Por ejemplo, pérdida de prestigio, poder, confianza, status, etc.)

¿A qué riesgos tiene temor el cliente? (Por ejemplo, financieros, imagen social, técnicos, etc.)

¿Qué mantiene al cliente preocupado? (Por ejemplo, grandes temas de actualidad, inquietudes, preocupaciones, etc.)

¿Qué errores comunes comete el cliente al utilizar el producto/servicio? (Por ejemplo, errores de uso, etc.)

¿Qué barreras impiden al cliente adoptar soluciones? (Por ejemplo, costes iniciales de inversión, curva de aprendizaje, resistencia al cambio, etc.)

Debemos cuantificar la intensidad que estos temores representan para el cliente, si son intensos o ligeros y con qué frecuencia se producen.

Las ganancias de los clientes

En este apartado acotaremos los beneficios esperados por el cliente, aquellos que desea e, inclusive, aquellos que le sorprenderían positivamente. Esto nos llevará a analizar las funcionalidades que el producto/servicio brinda al cliente, las ganancias en el ámbito social, las emociones positivas generadas y el ahorro de costes.

Para ello nos preguntaremos:

¿Qué podríamos aportar para hacer al cliente feliz? (Por ejemplo, en términos de tiempo, dinero, esfuerzo, etc.)

¿Qué podríamos ofrecer que supere sus expectativas? (Por ejemplo, en calidad, en cantidad, en reducción o simplificación, etc.)

¿Qué aspectos de los productos/servicios actuales deleitan al cliente? (Por ejemplo, características, rendimiento, calidad, etc.)

¿Qué podríamos mejorar para hacer el trabajo o la vida del cliente más fácil? (Por ejemplo, una curva de aprendizaje más fácil, más servicios, menos costos de adquisición, etc.)

¿Qué aspectos sociales son relevantes para los clientes? (Por ejemplo, incremento del poder, status, etc.)

¿Qué buscan los clientes? (Por ejemplo, un buen diseño, las garantías, las características específicas, etc.)

¿Con respecto a qué sueñan los clientes? (Por ejemplo, grandes logros, prestigio, etc.)

¿Cómo mide el cliente el éxito o el fracaso? (Por ejemplo, rendimiento, coste, etc.)

¿Qué aumentaría la probabilidad de que adoptara nuestra propuesta como solución? (Por ejemplo, coste más bajo, menores inversiones, menores riesgos, mejor calidad, rendimiento y/o diseño, etc.)

Al igual que con los temores, deberemos cuantificar la importancia de las ganancias, así como la frecuencia en que se producen.

Teniendo en mente el motivo principal del viaje, analizaremos aquellos aspectos que puedan generar miedos o deseos en toda la experiencia, desde el momento de la aproximación al destino, su llegada, su estancia y su partida. La experiencia y las necesidades son diferentes, obviamente, para los diferentes tipos de viajeros y múltiples son las dudas y temores que podemos facilitar en nuestra propuesta de valor. La información, por ejemplo, de horario de visita a elementos culturales del destino,  sobre las zonas de ocio, de compras, las posibilidades de desplazamiento, etc, son elementos de la propuesta de valor que permiten que la experiencia de viaje mejore considerablemente. Creemos que debemos romper con la idea del servicio “limitado” (por el que nos pagan directamente) y facilitar un servicio “amplio”, que permita generar una propuesta diferencial de alto valor añadido. Introducir propuestas que llamen a los sentidos, que generen emociones, que se fijen en la memoria como experiencias inolvidables.

Productos y Servicios

Una vez perfilado el cliente, pasaremos a delimitar la propuesta de valor. Para ello, haremos un listado de todos los productos y servicios que componen nuestra propuesta de valor.

Por otro lado, identificaremos si los productos/servicios que ofrecemos mejoran aspectos funcionales, sociales, emocionales o satisfacen necesidades básicas. Posteriormente, estableceremos un ranking en base a la importancia para el cliente. Veremos cuáles son fundamentales y cuáles triviales.

Tranquilizantes

En esta fase describiremos cómo nuestros productos o servicios evitan los miedos del cliente, cómo eliminamos las emociones negativas, los costos no deseados, las experiencias negativas antes, durante y después de adquirir los productos o servicios.

Debemos preguntarnos si:

–          Producimos  ahorros en términos de tiempo, dinero, esfuerzo, …

–          Hacemos sentir a los clientes mejor, eliminado sus frustraciones, enfados, quebraderos de cabeza, …

–          Aportamos soluciones mediante nuevas funciones, mejoras en el rendimiento, mejor calidad, …

–          Eliminar las dificultades y desafíos a los que se enfrentan los clientes, facilitándoles su trabajo, ayudándolos, eliminando la resistencia, …

–          Terminar con los aspectos socialmente negativos, pérdida de prestigio, poder, confianza, status, …

–          Eliminar los riesgos que los clientes temen: financieros, sociales, técnicos, …

–          Ayudar a los clientes a conciliar el sueño, ayudándoles en las grandes cuestiones, preocupaciones, incertidumbres, …

–          Paliar o erradicar los errores de los clientes en el uso del producto/servicio.

–          Solucionar las barreras del cliente, reducir costes de inversión, curva de aprendizaje más corta, menor resistencia al cambio, …

Debemos clasificar nuestros productos o servicios por su capacidad de eliminar los temores del cliente, así como la frecuencia con que lo hacen.

Generadores de valor

Para finalizar, describiremos los beneficios que crean los productos o servicios. Cómo creamos los beneficios que el cliente espera, sus deseos, cómo le sorprendemos, cómo mejoramos sus funciones, sus aspectos sociales, sus emociones o sus costes.

Para ello nos preguntaremos si:

–          Hacemos feliz al cliente mediante ahorro, en términos temporales, monetarios o de esfuerzo, …

–          Producimos resultados que van más allá de sus expectativas, mejorando la calidad, alguna cualidad, …

–          Copiamos o mejoramos los aspectos de las soluciones en el mercado, con respecto a características específicas, de rendimiento, de calidad, …

–          Hacemos el trabajo del cliente más fácil, con curvas de aprendizaje más rápidas, mejorando la usabilidad, la accesibilidad, incrementando los servicios, …

–          Mejorar los aspectos sociales deseados por el cliente, mejorando su aspecto, aumentando su poder, su status, …

–           Ofrecer algo que los clientes buscan: diseño, garantías, características específicas, …

–           Cumplir con los sueños de los clientes, ayudar a conseguir grandes logros, mejorar la relevancia, …

–           Mejorar los resultados de éxito o disminuir las posibilidades de fracaso, mejorar el rendimiento, la calidad, el diseño, …

–           Facilitar la adopción de la propuesta, mediante un coste más bajo, menor inversión, menor riesgo, mejor calidad, rendimiento, diseño, …

Calificaremos, como anteriormente, los productos y servicios en función de relevancia para su cliente, así como su frecuencia.

En el contexto turístico, deberíamos trabajar por un mayor conocimiento a priori de las motivaciones del viaje del cliente para poder adecuar al máximo nuestra oferta de valor. En la actualidad echamos de menos la generación de “paquetes microsegmentados” para diferentes tipologías, de tal forma que la oferta conjunta de operadores turísticos genere una experiencia de viaje adecuada. Es una lástima -y una pérdida de oportunidades de negocio-, que en la mayoría de las ocasiones los clientes deban navegar en busca de información sobre los destinos, para ir creando un puzle que cubra sus necesidades. Es decir, en la práctica, el turista debe buscar el trasporte, el hotel, los horarios de actividades que desee realizar, forma de llegada a las mismas, … o previamente y por su cuenta, o esperando a llegar a destino para recibir dicha información. Pensamos, por tanto, que las propuestas de valor que ofrezcan la posibilidad de viajes a medida adaptados a la tipología y motivaciones del viajero de una forma fácil tienen muchas más probabilidades de mejorar la experiencia del viaje y, en consecuencia, generar más valor.

La competencia por clientes

La mayoría de las propuestas de valor compiten por un mismo segmento de clientes con otras propuestas. La decisión del cliente estará en función de la propuesta que mejor encaje con sus necesidades. La imagen siguiente es idea de Alan Smith, cofundador de la Generación de Modelos de negocio:

Podemos trasladar las propuestas de valor competidoras a un cuadro estratégico, usando las variables más relevantes: por ejemplo, precio, rendimiento, riesgo, calidad de servicio, etc.

Es, por tanto, aconsejable, cuando no imperioso, identificar las variables relevantes de nuestros público objetivo, así como qué formas tenemos de eliminar su miedos y satisfacer sus deseos en el contexto de “toda la experiencia de viaje”. Para ello, trasladaremos dichas variables fundamentales a un cuadro estratégico para ver qué áreas están quedando desatendidas por nuestra propuesta de valor y las de nuestra competencia. La propuesta de valor es la llave hacia la compra, la satisfacción y la fidelización del cliente. No existen llaves maestras; adecuémonos, por tanto, a sus necesidades.

La propuesta de valor – Poster

Os dejamos un enlace al lienzo de la propuesta de valor que hemos descrito, realizado por BussinessModelGeneration.com

He aquí una versión en borrador del cartel descargable del lienzo propuesta de valor .

La propuesta de valor: para startups, emprendedores o negocios que reinventan el turismo

En un mercado globalizado, con una oferta cada vez mayor, la propuesta de valor que lancemos al mercado es fundamental para que podamos atraer a un cliente frente a las propuestas de la competencia.

Existen tres principios que debemos tener en cuenta: primero, no intentemos vender a todo el mundo, la indiferenciación nos llevará a un océano rojo, en el que únicamente podremos pelear con la competencia frente al cliente por precio; segundo, debemos utilizar técnicas de segmentación o microsegmentación para identificar nuestro mercado objetivo; y tercero, las necesidades de nuestro cliente dan sentido a nuestra propuesta de valor, debemos, por tanto, generar valor a partir de los clientes.

Así las cosas, nuestra propuesta de valor debe ofrecer una serie de ventajas que el cliente perciba frente a las demás organizaciones del mercado. La innovación en un contexto como el actual se hace imprescindible a la hora de diseñar nuestra propuesta de valor. Podemos utilizar dos modelos de innovación,  la innovación disruptiva o la innovación evolutiva, conceptos éstos acuñados por Clayton Christensen en su libro The Innovator’s Dilemma (1997).  En definitiva, podemos añadir atributos a nuestro producto o servicio para diferenciarnos de la competencia, o bien podemos romper las reglas del mercado ofreciendo una propuesta de valor realmente única. La innovación evolutiva, que es la más generalizada, procura un posicionamiento ventajoso limitado, principalmente por dos razones: primero, porque los clientes no valoran durante mucho tiempo la mejora, dado que en la mayoría de los casos el valor aportado es escaso; y en segundo lugar, porque es fácilmente asimilable por la
competencia, que, a su vez, tiene pocas barreras para adoptar la mejora. Por el
contrario, la innovación disruptiva apuesta por romper con los estándares del
mercado mediante nuevos equipamientos, habilidades, formas organizacionales, valores, etc, tal y como explica S.A.M Camilo Acebedo en su post.

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Pero, ¿cómo delimitamos nuestra propuesta de valor?, para ello debemos responder a las siguientes preguntas:

¿Nuestra propuesta de valor qué proporciona a nuestros clientes?

¿Qué problemas del cliente solucionamos?

¿Qué necesidades satisfacemos?

¿Qué productos/servicios diferenciales ofrecemos a cada segmento?

Alexander Osterwalder nos propone varios epicentros para crear valor al cliente:

Imagen de http://advenio.es/

Precio: En realidad, más que añadir valor, en esta propuesta lo que hacemos es ofrecer el mismo, reduciendo el precio que el cliente paga y, por tanto, aumentando de una forma indirecta la percepción de valor del cliente. Para ello, debemos seguir
políticas de reducción de costes, reingeniería de procesos, estrategias de outsourcing, alianzas con proveedores, etc. El riesgo de estas estrategias es que no conseguimos una diferenciación clara con respecto a la competencia. Esta es una táctica generalizada en mercados en los que los clientes están fuertemente influenciados por el precio. Las crisis suelen aumentar el número de consumidores preocupados por el
precio, ahora bien, en última instancia lo importante es la balanza entre el precio y la propuesta de valor recibida. Algunos ejemplos paradigmáticos son, en el mundo informático, Dell, Ikea , en la distribución de muebles y decoración, y Toyota , en la automoción.

En el marco del turismo y a consecuencia de la indiferenciación, en muchas ocasiones, de la oferta, esta es la estrategia por la que la mayoría de los agentes opta. La irrupción de modelos de negocio Low Cost en el turismo se está generalizando desde las ofertas de aerolíneas hasta, más recientemente, el sector hotelero y, en general, a todos los actores turísticos.

Desempeño: Una mejora en el desempeño o en el rendimiento solía ser la forma de innovación evolutiva que adoptaban los fabricantes de múltiples productos en el mercado. En el mercado de los Ordenadores o en la industria del automóvil, los electrodomésticos, etc., la mejora en prestaciones es la propuesta de valor que nos impulsa a cambiar un producto por otro. El problema de esta innovación evolutiva, por ejemplo en el mundo de los ordenadores, es que la velocidad mayor de los procesadores o la mayor capacidad de almacenamiento llegan a un punto en que no son altamente valorados por el cliente.

Novedad: Una propuesta de valor novedosa satisface una demanda inexistente o latente en el momento actual en el mercado. La novedad ejerce un atractivo sobre determinados segmentos de clientes (early adopters), pendientes de las últimas tendencias. En otras ocasiones, si realmente la necesidad estaba latente y la propuesta de valor es disruptiva, el impacto sobre el mercado es importante, como, por ejemplo, cuando Apple revolucionó la industria musical con el iPod y la creación de iTunes.

En el caso del turismo, podríamos poner como ejemplo el caso Room Mate, que tratamos en un post anterior.

Personalización o customización: La adecuación de diferentes productos o servicios a diferentes segmentos de clientes se está convirtiendo, más que en una moda, en un imperativo del contexto actual. Iniciativas como la personalización masiva (término acuñado por Stan Davis en su bestseller Future Perfect.1987) y la cocreación se enmarcan en este contexto:

Como ejemplo de empresas que han adoptado la Mass Customization (personalización masiva), tenemos las siguientes:

Toyota y Ford en la automoción

Adidas en el calzado deportivo

Louis Vuitton en los complementos de lujo

Lego group y Build-A-Bear-Workshop en el sector del juguete

Mymuesli (cereales) y Chocri (barras de chocolate)  en productos alimenticios

IndiDenim (jeans y camisetas) en Textil

Ritz-Carlton en Hostelería

Dell en informática y tecnología

Artaic (mosaicos) y Art-rethought (arte modular) en artículos del hogar

Ejemplos de cocreación tendríamos:

Starbucks en hostelería

ebay, en el comercio electrónico

Nike, en calzado y ropa deportiva

Apple, en tecnología

Cemex en el sector del cemento

Esta personalización en el servicio es algo que se echa de menos en el sector turístico. Os dejamos un enlace a la Misión y visión del Ritz-Carlton, que se sintetiza en el mayor y más importante recurso que posee la compañía, sus Damas y Caballeros al servicio de Damas y Caballeros, como lo dice uno de sus 5 Estándares de Oro. Los Sistemas de Cocreación con los clientes finales en el diseño de los viajes es una de la asignaturas pendientes del sector turístico. Hoy, gracias a las redes sociales bien gestionadas, es posible ayudar a diseñar la experiencia que el cliente desea. Esta propuesta de valor necesita desarrollarse e implementase en las 7 etapas del viaje.

Calidad: Entendiendo calidad por una mejora en los componentes del producto o del desarrollo del servicio. Las iniciativas ISO 9000, EFQM, como sistemas de gestión, las certificaciones de producto, etc, son intentos de demostrar la calidad al cliente, mediante la acreditación y auditoría de nuestro sistema de gestión o producto. Un
ejemplo de estándar de calidad serían los relojes Rolex, Montblanc, etc. Estas marcas generalmente son de lujo, aunque no siempre, puesto que se pueden establecer estándares de calidad enfocados a diferentes segmentos económicos.

En el sector turístico la calidad se pretende refrendar mediante actuaciones diversas, como son la Q de calidad turística, Qualitur, las banderas azules, los clubs
de producto o experiencias
, marcas como Rusticae,  etc., los cuales son intentos de demostrar al cliente una calidad, que viene avalada por dichos organismos o entidades.

Hacer el trabajo: En este caso, la propuesta de valor gira en torno a realizar servicios o trabajos para nuestro cliente. Esta es la base del outsourcing o externalización de servicios. En el sector turístico, cobra gran importancia desde el punto de vista de la
flexibilidad que ofrece este tipo de coaliciones, dados los cambios en la demanda característicos de dicho sector. Una forma de minimizar costes es este tipo de políticas, que permite al negocio principal centrarse en su core bussines.

Diseño: El diseño cobra importancia como un factor preponderante en la actualidad, aunque su medición, al igual que con la calidad, es en ocasiones de difícil dimensionamiento. Los sectores como  la moda, la arquitectura, el interiorismo, etc.,  y más recientemente en la electrónica de consumo, el diseño puede ser en sí mismo una propuesta de valor esencial, que en el caso de Steve Jobs era su mantra y su creencia principal.

Pero ¿Qué es diseño? Desde la wikipeda se define: El diseño se define como el proceso previo de configuración mental, “pre-figuración”, en la búsqueda de una solución en cualquier campo. Utilizado habitualmente en el contexto de la industriaingenieríaarquitecturacomunicación y otras disciplinas creativas. . . El acto intuitivo de diseñar podría llamarse creatividad , como acto de creación, o  nnovación, si el objeto no existe o se modifica algo existente, inspiraciónabstracción, síntesis, ordenación y transformación.

El design Thinking ha irrumpido con fuerza en diferentes sectores, Tim
Brown
en su libro change by design describe el proceso.

En el sector turístico, el diseño de Experiencias Turísticas ha dejado de ser una moda para ser una demanda, la cual todavía no está recibiendo la suficiente atención. Estamos en la era de la emociones y la oferta turística debe emocionar, debe darnos experiencias inolvidables. La cooperación de los agentes turísticos para ofrecer esos productos experienciales es un trabajo en el que queda un largo recorrido y que, desde el punto de vista de la propuesta de valor, es esencial.

Marca-Status: Los servicios o productos, en ocasiones, nos dan sentido de pertenencia a un grupo con el que nos identificamos y nos sitúan, desde el punto de vista sociológico, en una determinada posición social. Los diferentes grupos sociales, las diferentes edades, nuestros diferentes gustos, hacen que nos identifiquemos con
diferentes marcas. Como ejemplo os dejamos en enlace a este post que habla sobre los gustos de los jóvenes.

En el plano del alto estatus se encuentran los proveedores de lujo, que se asocian al lujo, al fasto y a un estilo de vida suntuoso. Ejemplos de marcas que se posicionan en este segmento son: Ralph Lauren, Hermes , en ropa y complementos, Rolex, en relojería, BMW, en automoción.

Una de las mejores maneras de conseguir convertirnos en una lovemark, es identificar nuestro segmento de mercado y convertir el uso de nuestro producto o servicio en una señal de estatus para dicho grupo. La relación se convierte en emocional.

Una vez más, el turismo experiencial se hace imprescindible si deseamos enamorar al consumidor, si queremos que sus vivencias, sus recuerdos, se asocien emocionalmente con nuestro producto experiencial. La forma de conseguir esto es mediante la personalización de las experiencias al grupo objetivo. La experiencia, de esta forma, conferirá un vínculo de estatus acorde con el estilo de vida del cliente. Somos diferentes, queremos ser tratados de forma diferente.

Reducción de costes: En este caso, la propuesta de valor se sustenta sobre la reducción de costes de nuestro cliente, haciéndole de esta forma ganar en competitividad. Este tipo de relaciones se suele generar, principalmente, en negocios bussines to bussiness.

Dentro del sector turístico, establecimiento de centrales de compras, mejora de la eficiencia energética, flexibilización del personal o mediante formas organizativas de cooperación: La ya mencionada externalización, el spin-off, los consorcios o las fórmulas de franquicia.

Reducción de riesgos: El cliente busca seguridad en sus adquisiciones de productos y servicios. La seguridad o garantía del producto es percibida por parte del comprador como un valor añadido.

Accesibilidad: El hacer llegar los productos o servicios a mercados que no tenían anteriormente acceso a los mismos es otra de las formas de generar valor.

Comodidad/utilidad: Lo sencillo y, además, útil, adquiere valor por sí mismo. Todo aquello que nos produce una experiencia de comodidad mejora la percepción del usuario.

Deber tenerlo: Desde Inghenia, se menciona esta propuesta devalor: los “must-haves”, bienes que es obligatorio tener. Esto incluye bienes básicos, como ciertos alimentos, por ejemplo. También están los artículos que los profesionales deben tener sí o sí para poder hacer su trabajo. Un ejemplo de esto es la información legal y jurisprudencial que ciertas empresas brindan a los abogados. Mientras haya casos legales y, por lo tanto, abogados, va a existir la necesidad de información legal.

En lo referente a los segmentos, como dice Juan Sobejano en su post: La propuesta de valor no es un producto o un servicio, es aquello que el producto o servicio aporta al segmento.

Asimismo, distingue distintos niveles de influencia:

1-     Nivel del segmento del cliente con las necesidades que cubre

2-     Nivel de empresa, puesto que de nuestra propuesta de valor derivan la estructura y los procesos organizativos

3-     Nivel del entorno, puesto que las organizaciones tienen su impacto en las sociedades, en el medioambiente, en el mercado laboral, etc.

Por otro lado, podemos definir, desde los atributos de nuestra propuesta de valor, cuáles y para qué segmentos son esenciales. Esto nos permite, con una misma propuesta de valor, alcanzar segmentos diferentes, que recibirán componentes diferenciales de la propuesta de valor. El mensaje debe ser diferenciado y adaptado a cada microsegmento, puesto que si no nuestra propuesta de valor perderá fuerza y contundencia, haciendo llegar los atributos que para dicho segmento sean importantes.

Nosotros somos partidarios de un modelo Pull, en el que es el cliente el centro y es quien decide qué servicios desea recibir. Los modelos preponderantes hasta ahora
seguían la filosofía Push, en los que la propuesta, principalmente, venia condicionada por la tecnología. En este caso invertiríamos las flechas, estudiando las características de cada segmento, sus necesidades, valores, estableciendo, por tanto, qué atributos
debe tener la propuesta de valor para cada uno de los segmentos a los que deseamos llegar.

En otro post desarrollaremos a fondo el mapa de empatía, pero es cierto, como apuntan desde emprenderalia, que nuestra dualidad nos impulsa a evitar el dolor y obtener el placer. Fisiológicamente tenemos dos hemisferios cerebrales y, emocionalmente, sufrimos una dicotomía entre emociones positivas y negativas. Las empresas tienen problemas o buscan soluciones, nuestra oferta de valor debe, por tanto, dar respuesta a ambas alternativas, si queremos que sea poderosa, es decir, solucionar los problemas con los que se encuentra actualmente nuestro cliente objetivo y, a su vez, plantear claramente cuáles de nuestros atributos los solucionan y de qué forma.

En el marco del turismo cada tipo de cliente tiene una serie de necesidades, no es lo mismo un ejecutivo en viaje de negocios, que una pareja trabajadora y sin hijos (dinkis) en busca de experiencias, que una familia con dos niños, etc. Los segmentos de clientes tienen necesidades diferentes y, por tanto, problemas diferentes que solucionar. Los atributos de las propuestas de valor se deben adaptar a cada grupo, si lo que buscamos es que nuestro modelo de negocio triunfe.

Os dejamos el video de yoemprendo, comentando los siguientes puntos:

Una vez definido nuestro mercado objetivo, debemos dirigirnos a los early adopters, como mencionamos anteriormente. En segundo lugar, establecer nuestra propuesta de valor en función de los beneficios que va a obtener el cliente o de qué perjuicios va a solucionar. Este mensaje es mejor que busque la parte emocional (marketing emocional), que nos extendamos en una maraña de características y funcionalidades. El mensaje o la historia que contemos debe ser instantánea, clara y concisa. Debemos buscar, al igual que el periodismo o en los slogans publicitarios, un titular. Debemos aprovechar la fuerza emocional y evocativa del lenguaje para elegir aquellas palabras que serán parte de nuestra propuesta de valor. Estas mismas palabras nos servirán para mejorar el posicionamiento en buscadores (SEO). Por último, la propuesta responderá a qué, cómo, cuándo, para quién y por qué.

Finalmente, os dejamos la propuesta de Delegalia relativa a todo lo aquí tratado: