Claves del Marketing Experiencial en el sector turístico (primera parte)

Comenzaremos este nuevo post con una pregunta, ¿Qué es experiencia cliente?

Una definición de Experiencia de cliente es: Vivencia del cliente al adquirir y consumir los productos o servicios ofrecidos por una compañía.

Cada cliente crea para sí una percepción en cada interacción sobre las organizaciones, sobre lo que se les ofrece, lo cual repercute en su satisfacción, fidelización y vinculación.

  • ¿Qué piensa cuando espera a ser atendido en un mostrador?
  • ¿Cómo influyen los estímulos visuales, auditivos, táctiles?
  • ¿Qué recuerda de la persona con la que interactúa?
  • ¿Con qué sensación sale del establecimiento?

Experiencia del cliente

Las claves, desde el punto de vista del Turismo experiencial y del marketing experiencial, son:

Generar un equipo de trabajo en el que todos los actores relacionados con la experiencia del cliente, en realidad, en mayor o menor medida, todas las personas de la empresa, deben estar alineados, formados, motivados y comprometidos.

Gestionar las Relaciones Públicas en todo el ámbito de la experiencia. No solamente el personal de recepción debe estar sintonizado con la experiencia que queremos generar, sino todos los integrantes de aquel equipo, directa o indirectamente relacionados con la misma.

Extensión de dichas relaciones públicas al mundo On-line en toda la experiencia del cliente, en las 7 fases del viaje. La Redes Sociales se han convertido en parte de la experiencia, debemos gestionarlas adecuadamente.

Crear experiencias reales, emocionales, no productos rebautizados.   No estamos hablando de un spot. Estamos hablando de una experiencia en la que el cliente es el centro y la huella que improntemos en su memoria es la medida de nuestro éxito.

Paquetes temáticos experienciales, en los que no estamos vendiendo una habitación o una comida, o un paseo; estamos creando una sinfonía de estímulos diseñados para generar la emoción que el viajero desea, como explicábamos en el post en que hablábamos de club de experencias.

Dar al cliente lo que quiere, esa es la base del marketing experiencial, él será nuestro mejor vendedor. La vivencia emociona antes, durante y después de vivirla.

Para generar una experiencia auténtica debemos crear los estímulos perceptivos, éstos generar las emociones, los recuerdos, las acciones y las relaciones que compondrán una auténtica experiencia.

En la actualidad, debido a la turbulencia y sobreoferta, debemos entender que diferenciarse utilizando la gestión emocional de las necesidades, debe desencadenar efectos directos en los resultados que pretendemos alcanzar. De otra forma no lograremos sobrevivir en este entorno de cambio.

Starbucks lo ha conseguido, pese a que hay pocos productos más indiferenciados que el café y, sin embargo, la empresa ha generado un concepto y una coherencia de marca lo suficientemente poderosa como para crear el tercer lugar entre el hogar y el trabajo y, con ello, una experiencia.

La experiencia de cliente desde la perspectiva de la marca nos insta a analizar la oferta, determinar lo que el consumidor valora y establecer la diferenciación en un entorno competitivo, bajo el amparo de una marca que aglutine experiencias de uso, consumo, socialización y personalización, de forma que adquiramos una ventaja competitiva.

El marketing relacional nos brinda herramientas como el CRM, que nos permiten alcanzar un superior conocimiento del cliente. Los competidores no pueden copiar lo que no pueden ver. Y lo que no pueden ver, está en nuestra base de datos, siendo nuestro tesoro de las relaciones construidas con esfuerzo y de una forma personalizada con el cliente.

CRM Marketing Relacional

En el sector turístico, así como en otros sectores, cobra importancia la capacidad  de ser más accesibles en el entorno online, tener una exposición uniforme durante la estancia del cliente en nuestro entorno virtual, facilitándole su interacción y adaptando nuestra oferta a sus necesidades, siendo transparentes y permitiendo, si así lo desea, su implicación.

Está claro que no somos seres racionales, por lo que, crear las condiciones para que las personas nos prefieran nos dará un valor diferencial difícilmente recuperable. Dejar de pensar en nosotros para pensar en ellos, poner a las personas en el centro de la organización, supone dejar de ofrecer atributos racionales para llegar a ofrecer atributos emocionales. Un 95% de nuestras decisiones son emocionales: no somos conscientes del por qué de la respuesta que damos.

Os comentamos la excelente presentación sobre marketing Experiencial de José Luis Pastor, Profesor de ESIC.

En concordancia con lo mencionado anteriormente, Eduard Punset dice que gran parte de las decisiones que tomamos se deben a las emociones. Las emociones son el resorte de la razón. Se cumple en la mayoría de los casos que decidimos en  lo emocional y justificamos en lo racional.

En su conferencia, el profesor nos relata que dos días después de los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001, la ilustración de la dibujante Maitena de la Estatua de la Libertad llorando en brazos de un hombre, fue publicada, recorrió el mundo y emocionó a miles de lectores.

11septiembre_maitena

La fidelización emocional está en la base del nuevo marketing. Citemos varios ejemplos: La campaña de Obama; los fans de los Stones; la Play Station, que ha conseguido que la media de edad haya subido de los 18 a los 30 y esté presente en todas nuestras vidas. Las compañías buscan fans, no únicamente clientes a quienes convencer con sus argumentos racionales, con sus ventajas en lo referente a características y prestaciones. El objetivo del marketing de experiencias es que los clientes se conviertan en fans. Enamorar a nuestros clientes.

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Los segmentos de clientes: para startups, emprendedores o negocios que se reinventan (parte 2)

Estrategias Generales de selección de segmentos.

Dos estrategias principales podemos desarrollar en referencia a la implicación recíproca entre la propuesta de valor y los segmentos de clientes: una estrategia Pull y una estrategia Push.

La estrategia Push se dirige en sentido descendente desde la organización, que crea el producto o servicio, hasta el público. En este tipo de estrategia las necesidades del segmento nos son la prioridad, sino que una vez que hemos diseñado nuestra propuesta de valor es cuando decidimos cuál es el segmento al cual puede satisfacer.

Pull and Push

La estrategia Push es la estrategia clásica. Empujamos la venta, la comercialización, utilizamos los canales de distribución para llegar a nuestro segmento, la fuerza de ventas para que el cliente opte por nuestra propuesta. El e-mail marketing es el ejemplo más claro en el mundo online. No sabemos de antemano si el segmento desea o necesita en ese momento determinado la oferta concreta, pero se trata de impulsar la acción de compra con promociones, descuentos o cualquier otra iniciativa activa de marketing que esté enfocada a vender. En otros casos, esta estrategia nace de una innovación disruptiva, como fue el caso de la combinación itunes-ipod y su cambio radical en el modelo de negocio de la industria musical. En este caso, inventamos un segmento donde antes existían unas necesidades latentes. En el mundo turístico son muchas las estrategias Push que nos encontramos, en las que los diferentes productos turísticos compiten por ofrecernos: sol y playa, turismo activo, enoturismo, etc. Pocas son, sin embargo, las ofertas verdaderamente innovadoras y disruptivas. Muchas veces son viejas ofertas con una etiqueta de experiencial. Nosotros, desde Experalia, creemos que las experiencias turísticas deben crearse pensando de una forma disruptiva, en qué emociones deseamos generar en nuestros clientes, qué elementos conjugamos para que dichas experiencias creen las emociones que harán de nuestro viaje una huella imborrable en la memoria de aquellos.

La estrategia Pull es una estrategia ascendente y, por tanto, contrapuesta a la anterior, en ella tenemos en cuenta, en primer lugar, qué necesidades y a qué clientes queremos satisfacer. El Pull es un conjunto de tácticas orientadas a exponer productos/servicios o responder a la demanda cuando los potenciales clientes toman ellos mismos la iniciativa para encontrarlos mediante buscadores, el contacto con proveedores, vendedores… En mercados maduros, nuestro trabajo estará dirigido a mejorar nuestra propuesta de valor, utilizar canales más adecuados, reducir nuestros costos mediante una mejor utilización de los recursos y actividades clave, mejorar las relaciones con los partners, etc. El Pull -o la atracción- se genera mediante la marca, la viralización de nuestros contenidos, las redes sociales, etc. Para conseguir esa deseada atracción debemos realizar una adecuada gestión del marketing de atracción. Esta estrategia Pull, en muchas ocasiones, se deriva de una innovación incremental, en la que se mejora la propuesta de valor, pero sin dar un cambio radical a la misma.

Definición de los segmentos de clientes

Una vez definidos nuestros clientes, seguiremos el proceso de Construcción de Clientes o Customer Development de Steven Gary Blank, descrita en su libro The Four Steps to the Epiphany.

epifania

Muchas son las startups, o emprendedores, que mediante una estrategia Push se centran en desarrollar una oferta de valor ganadora, porque el equipo innovador de la empresa ha detectado una necesidad en el mercado y han adaptado su propuesta de valor a la misma. El siguiente paso es hacerlo llegar al mercado mediante acciones de marketing, no sin tener que hacer frente a elevados costos de introducción. Esta situación es aún mayor en el caso de ofertas de valor derivadas de innovaciones disruptivas, las cuales todavía no tienen un mercado claro de referencia, puesto que hay que inventarlo.

El enfoque del Customer Development no se centra en adivinar las necesidades auténticas de los clientes, sino en potenciar el contacto con ellos. El desarrollo de la oferta de valor y del consiguiente modelo de negocio apuesta, desde este enfoque, en aprender de los propios clientes. La clave está en aprender de los clientes, optar por una estrategia Pull y no en visiones más o menos acertadas de los emprendedores o startups.

customer development

El proceso se desarrolla en cuatro fases:

Customer Discovery (descubriendo clientes). Debemos descubrir la potencialidad de los segmentos de clientes hacia los que queremos dirigir la propuesta de valor que tenemos en mente. El test de la idea con los clientes se hace imprescindible en esta fase en la que recibiremos su feedback. En esta fase, la oferta de valor no está finalizada; es un prototipo el cual iremos puliendo en las fases posteriores. La clave está en saber si hemos detectado una necesidad o un problema que un segmento de clientes necesita resolver y si la solución que proponemos es adecuada para ellos. Esta fase, por tanto, se debe centrar en el encaje propuesta de valor – segmento de clientes. Para testear nuestra hipótesis sobre la propuesta de valor debemos recibir la mayor información posible de los early adopters y, de esta forma, empezar a modificar y mejorar la misma.

customer development step 1

Dos son las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • Debemos concentrarnos en escuchar y no en vender.
  • Debemos testear nuestras hipótesis.

Los criterios para saber si hemos superado esta fase son:

  • Tenemos localizados los principales problemas o deseos de nuestros clientes y sabemos cuánto están dispuestos a pagar por ello.
  • Nuestra propuesta de valor puede resolverlos y son del agrado del cliente
  • Hemos delimitado qué pasa en un día de nuestro cliente antes y después de utilizar nuestro producto/servicio.
  • Están identificados los usuarios, compradores y prescriptores.

Ciclo de adopción de la innovación

Customer Validation (Validación de los clientes). El principal fin de esta fase es el captar a los early adopters siempre verificando que esa tendencia tiene visos de poderse convertir en una moda para un segmento de clientes lo suficientemente amplio. Debemos crear una estrategia de ventas enfocado a esos early adopters, que serán más tolerantes a las carencias que todavía tiene nuestro modelo de negocio. La prioridad es pulir esos fallos antes de dar por terminadas las dos primeras y fases y lanzarnos a la conquista del (mercado de masas) mass market.

customer development step 2

Dos son las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • Desarrollo de un proceso de ventas replicable.
  • Localizar a los earlyvangelists, que están lo suficientemente “locos” para comprar.

Los criterios para saber si hemos superado esta fase son:

  • Hemos trazado una estrategia de marketing y ventas, delimitando su influencia en nuestro organigrama empresarial (quién hace qué, cómo y cuándo) y cuáles son los canales y relaciones con los clientes.
  • Entendemos el ciclo de compra en todas sus fases.
  • Tenemos marcado el orden para la aplicación de la hoja de ruta.
  • Tiene el modelo de financiación sentido y viabilidad.

Customer Creation (creación de clientes). En esta fase, el objetivo es desarrollar las relaciones con los clientes y los canales de comunicación con el segmento elegido. Nuestras acciones irán dirigidas a la Early Majority para alcanzar la suficiente masa crítica, que haga viable el modelo de negocio. Las acciones principales de esta fase son aquéllas más clásicas de desarrollo de las acciones de marketing y desarrollo del canal de ventas.

customer development step 3

Tres son las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • La creación del modelo viene después de la prueba de ventas: un test de mercado.
  • La creación del modelo definitivo, que será donde crucemos el abismo.
  • La aplicación del modelo es una decisión estratégica, no una simple táctica.

El test del segmento mercado debe responder a un mercado existente:

  • Son los clientes del segmento elegido los que nos darán el mejor rendimiento.
  • Hemos desarrollado un modelo de negocio escalable en este momento.
  • Es defendible nuestro modelo de negocio y existen suficientes barreras de entrada a los competidores.

El test del mercado que hemos resegmentado para clientes de gama baja debe responder a:

  • Están los clientes del segmento comprando menos o más barato, pero exigiendo un valor suficiente, aceptando la pérdida de algunas características de la propuesta de valor.
  • Es el modelo rentable para este segmento de gama baja.
  • Hay barreras a la competencia de los operadores tradicionales.

El test del mercado que hemos resegmentado para clientes de nicho debe responder a:

  • Hemos delimitado si las necesidades de los clientes del nicho se centran en ofertas que cubran sus necesidades específicas al mismo precio o a uno superior.
  • Tenemos un modelo defendible en este momento para dicho nicho.
  • Hay barreras a la competencia de los operadores tradicionales.

Company Building (construcción de la empresa). En esta fase puliremos el modelo de negocio, optimizando cada uno de sus bloques, ganando en eficacia y eficiencia en cada uno de los departamentos de la empresa y mejorando los procesos implicados en la propuesta de valor. La ventaja de este enfoque es que nos permite ir escalando el tamaño de la empresa a medida que se va incrementando nuestra cuota de mercado.

customer development step 4

Las tareas principales que debemos realizar en esta fase:

  • Reinventar nuestra compañía en lo referente a organización y management, de forma que se adecue al mercado.
  • Redefinir nuestra misión para que sea acorde a los nuevos objetivos estratégicos.

Los criterios para saber si hemos superado esta fase son:

  • El crecimiento de las ventas coincide con el mercado objetivo.
  • El plan de gastos es compatible con el tipo de mercado.
  • Está la dirección de la compañía conforme con los resultados obtenidos.
  • Se han alineado adecuadamente los diferentes equipos de la compañía.
  • Se ha transformado la cultura empresarial de una forma coherente a la nueva situación.

Las empresas gastan grandes cantidades de dinero en estudios de mercado, pero sin tener muchas veces en cuenta la perspectiva del cliente para adecuar a ésta sus modelos de negocio. El éxito de un modelo de negocio se basa en comprender profundamente el entorno de los clientes, sus actividades rutinarias, sus preocupaciones, sus problemas, sus necesidades y sus aspiraciones. El desafío de cualquier estrategia de innovación por parte de una startup o emprendedor es el conocimiento profundo de los clientes, que vaya más allá de la clásica encuesta de sus deseos.

Para ello debemos preguntarnos:

  • ¿Qué productos o servicios necesitan nuestros clientes y qué propuesta de valor puede satisfacerlos?
  • ¿Qué aspiraciones tienen nuestros clientes y cómo podemos facilitárselas?
  • ¿Qué trato prefieren y cómo podemos adecuar a éste nuestra relación con ellos y nuestros canales de comunicación?
  • ¿Qué relaciones esperan de nosotros?
  • ¿Cuáles son las propuestas de valor que desean y cuánto están dispuestos a pagar por ello?

Un ejemplo de adaptación del modelo de negocio centrado en los clientes fue el adoptado por la compañía easyJet , que puso al alcance de clientes de rentas medias y bajas la posibilidad de utilizar ese medio de transporte mediante la oferta de vuelos Low cost.

Para delimitar al máximo nuestro segmento objetivo, además, deberíamos formular las hipótesis entorno a los siguientes aspectos clave y estructura de nuestro segmento objetivo. Desde yoemprendo nos apuntan algunos aspectos a tener en cuenta:

  • Los problemas que creemos que tienen y que vamos a solucionar.
  • Las necesidades o pasiones que motivan a estos grupos a comprar.
  • Los tipos de clientes.
  • Los arquetipos de clientes.
  • Un día en la Vida de nuestro Cliente.
  • Y los Mapas de Influencia de nuestros clientes.

¿Qué opináis?

Los segmentos de clientes: para startups, emprendedores o negocios que se reinventan (parte 1)

El cliente es el centro de todo modelo de negocio; de sus necesidades, de sus demandas, de su satisfacción depende cualquier organización. Hoy en día, frente a una oferta que supera la demanda en múltiples mercados, se impone la filosofía de la pirámide invertida, en la cual el cliente está en la cima. Sus necesidades deben marcar el objetivo último de los productos y servicios; su satisfacción debe primar por encima de cualquier otra consideración. Debemos construir nuestro modelo de negocio y diseñar, tanto los procesos, como formar los equipos de trabajo, bajo un liderazgo enfocado en y para el cliente.

piramide invertida

The Juan Malaret’s Management Model

Toda organización que esté diseñando una propuesta de valor ha de tener presente cuál es su público objetivo, cuál es el segmento del mercado al que quiere dirigirla y qué características identifican a dicho segmento. Tendremos que tener en cuentan, asimismo, en qué momento del ciclo de vida está nuestra propuesta, para, en caso de encontrarnos en una situación de madurez, reinventar la propuesta de valor mediante su adecuación a las variaciones en gustos por parte del mercado.

La pregunta principal de la que debemos arrancar es para quién estamos creando valor, quiénes son nuestros clientes más importantes. Debemos generar segmentos teniendo en cuanta diferentes criterios de segmentación, que permitan que definamos comportamientos o atributos similares, estos criterios de segmentación pueden ser múltiples y/o combinados: motivacionales, socioeconómicos, geográficos, etc.

Por otro lado, es cierto que podemos diseñar modelos de negocio que satisfagan a diferentes segmentos de clientes o variaciones de nuestro modelo de negocio cuyo objetivo sean clientes diferentes. Asimismo, también es cierto que, al diseñar nuestro modelo, podemos tener que renunciar a ciertos segmentos, centrándonos en aquellos para los que la propuesta de valor se adecue de mejor forma (ver modelo de negocio Room Mate Hotels).

Por tanto, delimitaremos a qué clientes queremos llegar y qué segmentos conforman:

  • Debemos ver qué variaciones requiere nuestro modelo de negocio para llegar a cubrir las diferentes necesidades de los clientes.
  • Qué relaciones diferenciales debemos tener con cada segmento en base a sus necesidades específicas.
  • Qué rentabilidades diferentes nos pueden ofrecer; qué gastos diferenciales provocan; qué recursos espaciales o actividades son necesarios desarrollar para generar una oferta a su medida.
  • Delimitar cuáles son los canales de comunicación más directos para hacer llegar nuestra propuesta de valor a los diferentes segmentos.
  • Por último, delimitaremos hasta qué punto están dispuestos a pagar por los diferentes aspectos de nuestra propuesta de valor.

Las cuestiones fundamentales, por tanto, son:

  • ¿Para quién creamos valor?
  • ¿Cuáles son los segmentos de clientes más importantes?

En lo referente a los segmentos, podemos dirigirnos a:

segmentos de mercado

1.-Mercado de masas

Estos modelos no se dirigen a segmentos diferenciales, sino que cubren necesidades de amplios sectores del mercado. La propuesta de valor es amplia, los canales de comunicación utilizados generalistas y las relaciones con los clientes se centran, principalmente, en su puesta a disposición (p.e. grandes superficies). Las necesidades cubiertas o los problemas resueltos mediante el producto/servicio son de tipo general. Un ejemplo de este modelo de negocio son los bienes de gran consumo, la electrónica, los electrodomésticos, bienes de primera necesidad.

El sector turístico ha estado durante mucho tiempo centrado en ese tipo de oferta generalista del paquete todo incluido, que se dirigía prácticamente a todo el mercado, mediante propuestas de valor indiferenciadas.

2.-Nichos de Mercado

Cuando nos dirigimos a un nicho determinado estamos especializando nuestra propuesta de valor en base a las necesidades o requerimientos de los clientes. En esta ocasión, nuestro modelo de negocio debe adaptarse a las necesidades específicas y singulares de dicho nicho de mercado. En este caso, debemos buscar los canales adecuados para llegar al segmento al que nos dirigimos, nuestras relaciones deben ser acordes a su demandas y adaptarse a sus necesidades. Las relaciones de externalización (outsourcing), que se están produciendo en múltiples organizaciones, corresponden a este modelo de negocio. Los modelos de los fabricantes just in time se ajustan, asimismo, a este modelo, en el que múltiples empresas fabrican los componentes sobre el pedido del cliente a la marca en concreto.

En el turismo, el enfocado al Imserso, el LGBT (Turismo Gay), el enoturismo, etc., se han posicionado en productos que demandan nichos determinados de turistas, cuyos gustos y necesidades son distintos. La ventaja de este tipo de ofertas es la especialización. El riesgo, depender demasiado de una única demanda, que, en caso de convulsiones del mercado, puede llegar a afectar seriamente a nuestra propuesta.

3.-Mercado segmentado

En estos modelos de negocio nos centramos en un mercado que tiene diferentes segmentos con diferencias no sustanciales con respecto al modelo principal. En el entorno turístico podemos usar recursos compartidos que responden a diferentes segmentos de mercado. La principal ventaja resulta de una mayor diversificación de nuestra oferta. La dificultad está en adaptar el modelo de negocio a segmentos diferentes sin tener que reestructurar excesivamente el mismo. En el caso de alojamientos, por ejemplo, podemos adaptar las estancias a los diferentes gustos y las distintas necesidades de perfiles diversos de clientes.

4.-Mercado diversificado

En este caso, nuestro modelo de negocio apuesta por atender a dos o más segmentos, que no tienen relación entre si y cuyas necesidades son diferentes. Alexander Osterwalder, en su libro generación de modelos de negocio, nos pone el ejemplo de Amazon.com, que conjuga el comercio al por menor, con servicios de Cloud Computing, aprovechando la potente infraestructura informática con la que contaba.

La innovación se ha convertido en una obligación para las empresas. Y una de las posibles direcciones estratégicas es la diversificación o entrada en nuevos negocios. El nuevo negocio puede dirigirse a nuevos segmentos, desarrollar nuevas tecnologías o diversificar en un negocio que no está relacionado en absoluto con el anterior. La mayor barrera suele ser el conflicto entre eficiencia y flexibilidad

En lo referente a los motivos para diversificar, son variados: voluntad de crecer; diversificación de riesgos; optimización de recursos y competencias; economías de escala; huida de negocios actuales. En tiempos de crisis como los actuales, la búsqueda de alternativas a los negocios con graves dificultades competitivas, la diversificación de riesgos y la reducción de los efectos cíclicos son las razones que están impulsando a seguir esta estrategia a las empresas.

5.-Plataformas multilaterales

En este caso, la razón de ser del modelo de negocio es unir a dos segmentos del mercado independientes, pero cuya interacción es la que da sentido al modelo de negocio. Es el caso de las tarjetas, de cuyo modelo, para funcionar, debe unir una gran cantidad de usuarios con una gran cantidad de tiendas que las admitan. La prensa gratuita en general, y en gran medida la prensa clásica, obtienen sus beneficios de los anuncios publicitarios que llegan a sus lectores. El modelo de negocio de Youtube sigue este mismo patrón, en el que su utilización gratuita al publico masivo es la que atrae a los anunciantes, que pagan por tener acceso a dicho público. El valor de las plataformas multilaterales aumenta en proporción al crecimiento del numero de usuarios, lo que se denomina efecto red. Algunos otros ejemplos son: Google, que gana dinero de los anunciantes atraídos por el masivo uso de la plataforma de búsqueda. Las vídeo consolas Wii, PSP y Xbox son otros ejemplos, en los que los fabricantes de consolas deben atraer el suficiente número de usuarios para que a los desarrolladores de videojuegos les sea atractiva la generación de los mismos. En el sector turístico son múltiples los portales como Booking, Tripadvisor, Trivago, Hotels.net, Ciao, 1170, Atrápalo, Muchoviaje, enfemenino, Destinia, Viajeros.com, Opiniones terra, Minube, Quehoteles, Notodohoteles, Expedia. En este caso, el modelo de negocio se basa en favorecer la interacción entre el usuario y el agente turístico, que es el que paga las comisiones por dicho servicio.

Co-creación turística experiencial

cocreamos

El contexto

El modelo turístico actual se encuentra en fase de transformación, por lo que es necesario dar un impulso conjunto para consolidar los destinos Españoles. España es un país líder mundial en turismo, pero cada vez con una mayor competencia en oferta sustitutoria.

El Plan Turismo 2020 del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio -de España- responde a los retos que tiene planteado el Turismo en el presente y en el futuro a través de las siguientes directrices:

Un nuevo modelo para los destinos turísticos maduros, que logre mejorar nuestro posicionamiento en los mercados, promoviendo y desarrollando productos experienciales innovadores, impulsando una cultura del detalle y atención al cliente,

Avanzando en la asunción de fuertes compromisos de sostenibilidad, revalorizando recursos que fomenten un equilibrio socio-territorial del turismo, profundizando en el terreno del conocimiento, promoviendo la innovación y atrayendo y mejorando el talento.

El modelo de negocio del Turismo de Masas en forma de “paquetes turísticos”, estandarizados, rígidos (con una oferta que no se puede modificar y asociado a un sobreprecio) y dirigidos a las masas está en claro declive. El marco en el que se generó, de una sociedad de posguerra e industrial, ha desaparecido.

Estamos frente al nacimiento de una nueva economía, una vasta red mundial de productores especializados, focalizados en el intercambio de soluciones y servicios. Las organizaciones están tomando mayor ventaja de una población global que es más inteligente, más productiva y que está más conectada.

El desafío para las organizaciones no está en hallar a las personas más inteligentes y trabajar con ellas, ni en buscar los recursos más baratos; sino en formular claramente el problema y dar con las soluciones más apropiadas e innovadoras, invirtiendo tiempo en gestionarlas, reconocerlas e implementarlas.

En el sector turístico estamos ante tiempos de incertidumbre, miedo, desaceleración y cambio. Los modelos maduros tradicionales de Sol y Playa necesitan transformarse, rehabilitarse y remodelar sus propuestas de valor. El Turismo actual tiene que estar centrado en el turista. Estamos ante generaciones cuyos valores han cambiado, ante la dream society. Estas transformaciones afectan de forma diferente a las grandes industrias transnacionales y cadenas, que a la pymes y microempresas turísticas. Internet y las redes sociales han revolucionado los canales de comunicación y con ello la forma de relacionarse con el cliente.

Se trata de adoptar un nuevo modelo de producción para inducir a la innovación abiertala co-creación de productos turísticos, permitiendo un incremento del valor a través de la participación del cliente en el diseño de sus viajes.

cadena de valor

Cambios en el perfil y en el comportamiento de la demanda

El viajero actual está más informado y tiene un mayor acceso a las diferentes ofertas, buscando una mejor relación calidad-precio. Busca la autenticidad en sus experiencias de viaje, huyendo de la estandarización de las ofertas. El viajero actual realiza la organización individual de su viaje, suele tomar la decisión en el último momento, por lo que es sensible a las ofertas de última hora. También busca destinos próximos y conocidos y sus viajes son más cortos, aunque más frecuentes; la desestacionalización, por tanto, también es una tendencia.

NTICs, web 2.0. y Redes Sociales

Las nuevas tecnologías de la información -principalmente en el turismo a través de las aplicaciones de smartphone-, Internet y las redes sociales, se han convertido en las herramientas estratégicas del nuevo consumidor, que opina criticando o difundiendo los atributos del producto destino a través de la red. Las marcas han pasado a “pertenecer al consumidor”, hasta el punto que es él quien decide qué producto debe salir al mercado. La empresa ha pasado de hablar al consumidor a hablar con el consumidor, mediante los nuevos sistemas de comunicación, las redes sociales como Facebook o Twitter, las cuales se están convirtiendo en el canal estrella gracias a su inmediatez.

El consumidor exige de las organizaciones: honestidad, compromiso y novedad. La honestidad: El engaño nunca ha sido una buena política, pero hoy se convierte en un suicidio, dado el fácil acceso a la información. Se valora el compromiso de las organizaciones con la sociedad y la autenticidad de los destinos. Y, por último, la novedad y la generación de nuevas experiencias turísticas con el objetivo de sorprender a un viajero cada vez más exigente e informado.

Un ejemplo que nos cuentan desde turismo n-dimensional es esta nueva campaña promocional de Turgalicia que intenta fomentar el turismo interno: “La acción publicitaria se desarrolla con una serie de vídeos relativamente cortos (rondan los seis minutos), en los que se nos presenta una idea clara: vivir experiencias únicas muy cerca de casa. El argumento del spot es muy sencillo, pero es una idea que refleja perfectamente en qué consiste el turismo de proximidad: mostrar a la población local las maravillas de su propia región”.

Co-creación como respuesta

Frente a este nuevo modelo, nace la propuesta conjunta de Experalia como Gestor de experiencias y un conjunto de empresarios, creándose experiencias maestrat. La idea surge de la inquietud emprendedora de diferentes agentes turísticos y comerciantes de la zona, que, queriendo adaptarse a los nuevos tiempos, se proponen dar a conocer las maravillas que sus localidades pueden ofrecernos.

La metodología para crear las experiencias surge de la aplicación de trabajos de co-creación entre ellos, probando nuevas ideas y generando productos experienciales segmentados según distintos perfiles de clientes; descubriendo las necesidades emergentes en el mercado y cuáles son las tendencias en el comportamiento de los viajeros. Por último, se decidió crear este blog, dada la importancia de la creación, comunicación y gestión de la marca.

Se busca, por tanto, mejoras en  la experiencia del consumidor, usando las redes sociales para testear abiertamente productos turísticos, permitiendo a los usuarios personalizar sus productos. Comercialización y distribución de ideas y productos usando plataformas sociales, teniendo en cuenta que la participación en la creación aumenta la sensación de pertenencia y permite que el viajero nos diga qué necesita, qué deberíamos mejorar.

Un ejemplo de este canal bidireccional es Australia, que  invita a explorar las experiencias que han compartido los turistas, a votar y a subir las suyas, en una innovadora plataforma que muestra el Destino a través de la multitud de fuentes. 

Con toda la modestia y los medios de los que disponemos nuestra intención es la misma.

Australia

Herramientas de co-creación

Algunas de las herramientas que se están utilizando en el proceso de co-creación siguiendo una metodología de design Thinking son:

El Mapa de Empatía: La clave del éxito de un producto turístico es ofrecer un conjunto de experiencias que encajen perfectamente con las específicas necesidades del cliente. Para conseguir dicho encaje, tenemos que comprenderlo realmente y el mapa de empatía nos ayuda a ir más allá de una visión superficial del mismo, profundizando en qué quiere, qué dice, qué oye, a qué teme, qué desea, etc.  La clave está en empatizar realmente con el cliente y, de esta forma, diseñar una propuesta de valor coherente.

mapa de empatía

El funcionamiento del Mapa de empatía nos permite: Segmentar, eligiendo una serie de características comunes a los clientes que nos permitan definirlos lo más concretamente posible, de dónde son, qué edad tienen, cuál es su estilo de vida, etc. Debemos, en segundo lugar, darle personalidad (humanizarlo), cómo se llama, en qué trabaja. . . En tercer lugar, empatizar con él, para lo que usaremos el mapa de empatía.

Modelo Canvas de Osterwalder: Este modelo nos permite crear un marco sobre el que trabajar en diferentes productos-turísticos dirigidos a segmentos de clientes diferentes e integrando todo el conjunto de actividades ideadas en una propuesta de valor coherente. Algunas de las ventajas de utilizar este marco de referencia son: Permite tener una visión de las relaciones entre los diferentes componentes del modelo de negocio; responder a qué canales son adecuados o no, qué partners debemos buscar para complementar nuestra propuesta de valor, etc.

Canvas

Un último paso es testear la propuesta de valor que hemos desarrollado. Para ello, desde este blog, os haremos partícipes de distintos productos turísticos experienciales que hemos ido y se irán generando.

Por eso esperamos vuestras aportaciones y comentarios al respecto

El lienzo de la propuesta de valor para startups y emprendedores

En este post vamos a desarrollar la forma de complementar nuestra propuesta de valor mediante el uso del Modelo Canvas, junto  con el diseño de la proposición de valor, basado en el artículo de Osterwalder.

El objetivo principal que perseguimos al diseñar la propuesta de valor es responder a las necesidades de los clientes y resolver, por tanto, sus problemas, sus necesidades y sus deseos. Desde el punto de vista turístico, múltiples pueden ser las motivaciones que inciten a viajar. Sin pretender ser exhaustivos, vamos a mencionar algunas de ellas:

Motivaciones de recreo: Su principal objeto es el descanso y el entretenimiento y están basadas en la utilización de atractivos naturales:

–          Deportes: centrados en la realización de actividades físicas, que, en ocasiones, conllevan formación. Podemos distinguir dos subgrupos: centrados en deportes convencionales (por ejemplo, los campus de futbol) o en deportes de aventura (Ala delta, puenting, etc.)

–          Aventura: Centrándose en desafíos físicos y psíquicos del viaje, el amor por el riesgo para aquellos amantes de la adrenalina.

–          Sol y playa: El turismo más desarrollado, en el que la motivación principal es el descanso y la relajación, así como el disfrute del agua, la playa y el sol.

–          Rutas: La motivación principal es conocer la naturaleza y la cultura de los destinos. Se puede distinguir, como subtipos, las rutas continentales y los cruceros.

–          Naturaleza o Rural: Persigue el disfrutar de la naturaleza y cultura de las zonas rurales. Tres subtipos podemos distinguir: el turismo rural (que busca el descanso y la relajación, alejándonos del bullicio de la ciudad); el turismo de espacios naturales (que consiste en la visita de parajes protegidos); y el agroturismo ( en la que el turista se involucra en las actividades tradicionales del entorno rural).

Motivaciones Interpersonales: Su principal motivo es el de relacionarse con personas del destino. Podemos distinguir: viajes de visita a familiares o amigos; y los viajes de esparcimiento, en los que la relación viene favorecida por ambientes de ocio o diversión, principalmente nocturna.

Motivaciones de Salud: Basadas en la necesidad física o psíquica de descanso y en la oferta de diferentes tipos de terapias de relajación y belleza.

Motivación de compras: Centrada en la oferta de productos generalmente por un mejor precio o por una más alta calidad.

Motivaciones Culturales: Se basan en el desarrollo de las diferentes manifestaciones y expresiones sociales, desarrolladas durante la historia característica de una cultura. Cómo subgrupos podemos distinguir:

–          Turismo étnico: En el que el turista participa de diferentes elementos culturales. El turismo religioso, el festivo y el gastronómico.

–          Turismo de espectáculos culturales o deportivos.

–          Turismo monumental, centrado en los elementos artísticos culturales del destino.

–          Turismo urbano, que se centra en varios elementos culturales, como pueden ser el artístico, gastronómico, espectáculos, etc.

 Las motivaciones profesionales son las que están directamente relacionadas con los negocios y el trabajo, entre las que se pueden distinguir:

–          Comercial: Centrada en el desarrollo de algún negocio concreto en la zona de destino.

–          Congresos: En los que la motivación es la reunión con profesionales del sector propio.

–          Formativa: Relacionada con cursos programados de desarrollo profesional o idiomático.

–          Incentivos: Derivados de premios por parte de las organizaciones a su trabajadores.

En consonancia con la anterior categorización, deberíamos adecuar al máximo nuestra propuesta de valor al motivo principal del viaje de nuestro segmento cliente objetivo. A continuación veremos cómo:

Debemos, en primera instancia, esbozar un perfil de nuestro cliente, centrándonos en tres aspectos principales que están queriendo conseguir los clientes:

–          Tareas que están tratando de llevar a cabo y completar

–          Problemas que están tratando de resolver

–          Necesidades que tratan de satisfacer

Para delimitar este punto debemos preguntarnos:

¿Qué trabajos de funcionamiento está intentando resolver el cliente? (Por ejemplo, realizar o completar una tarea, resolver un problema de funcionamiento específico, etc.)

¿Qué esfuerzos de posicionamiento está tratando de realizar? (Por ejemplo, mejorar la imagen, ganar poder o status en el mercado, etc.)

¿Qué necesidades básicas trata de satisfacer el cliente y podemos ayudarle a conseguir? (Fisiológicas, seguridad, comunicación, etc.)

Las motivaciones de viaje descritas con anterioridad obtendrán respuestas diferentes y, por tanto, distintos serán los aspectos relevantes de nuestra propuesta de valor. Debemos resaltar, en consecuencia, únicamente aquellos aspectos relevantes según el motivo de viaje del cliente.

Los miedos de los clientes

Aquí trataremos de delimitar las emociones negativas, los costos y situaciones no deseadas, los riesgos que podría experimentar antes, durante y después de adquirir el producto/servicio de nuestra propuesta de valor.

Para delimitar sus miedos nos cuestionaremos:

¿Qué puede encontrar el cliente demasiado costoso? (Coste en tiempo, en dinero, en esfuerzos por su parte, etc.)

¿Qué puede hacer que el cliente se sienta mal? (Que puede frustrarle, molestarle, generarle quebraderos de cabeza, etc.)

¿Cuáles son las propuestas habituales que no cumplen los requerimientos del cliente? (Por falta de características adecuadas, de rendimiento o un inadecuado funcionamiento, etc.)

¿Cuáles son las principales dificultades y desafíos que se encuentran los clientes? (entendiendo, por ejemplo, cómo funcionan los productos/servicios, las dificultades en el uso de los productos/servicios, las resistencias, etc.)

¿Qué problemas de imagen social puede el cliente temer? (Por ejemplo, pérdida de prestigio, poder, confianza, status, etc.)

¿A qué riesgos tiene temor el cliente? (Por ejemplo, financieros, imagen social, técnicos, etc.)

¿Qué mantiene al cliente preocupado? (Por ejemplo, grandes temas de actualidad, inquietudes, preocupaciones, etc.)

¿Qué errores comunes comete el cliente al utilizar el producto/servicio? (Por ejemplo, errores de uso, etc.)

¿Qué barreras impiden al cliente adoptar soluciones? (Por ejemplo, costes iniciales de inversión, curva de aprendizaje, resistencia al cambio, etc.)

Debemos cuantificar la intensidad que estos temores representan para el cliente, si son intensos o ligeros y con qué frecuencia se producen.

Las ganancias de los clientes

En este apartado acotaremos los beneficios esperados por el cliente, aquellos que desea e, inclusive, aquellos que le sorprenderían positivamente. Esto nos llevará a analizar las funcionalidades que el producto/servicio brinda al cliente, las ganancias en el ámbito social, las emociones positivas generadas y el ahorro de costes.

Para ello nos preguntaremos:

¿Qué podríamos aportar para hacer al cliente feliz? (Por ejemplo, en términos de tiempo, dinero, esfuerzo, etc.)

¿Qué podríamos ofrecer que supere sus expectativas? (Por ejemplo, en calidad, en cantidad, en reducción o simplificación, etc.)

¿Qué aspectos de los productos/servicios actuales deleitan al cliente? (Por ejemplo, características, rendimiento, calidad, etc.)

¿Qué podríamos mejorar para hacer el trabajo o la vida del cliente más fácil? (Por ejemplo, una curva de aprendizaje más fácil, más servicios, menos costos de adquisición, etc.)

¿Qué aspectos sociales son relevantes para los clientes? (Por ejemplo, incremento del poder, status, etc.)

¿Qué buscan los clientes? (Por ejemplo, un buen diseño, las garantías, las características específicas, etc.)

¿Con respecto a qué sueñan los clientes? (Por ejemplo, grandes logros, prestigio, etc.)

¿Cómo mide el cliente el éxito o el fracaso? (Por ejemplo, rendimiento, coste, etc.)

¿Qué aumentaría la probabilidad de que adoptara nuestra propuesta como solución? (Por ejemplo, coste más bajo, menores inversiones, menores riesgos, mejor calidad, rendimiento y/o diseño, etc.)

Al igual que con los temores, deberemos cuantificar la importancia de las ganancias, así como la frecuencia en que se producen.

Teniendo en mente el motivo principal del viaje, analizaremos aquellos aspectos que puedan generar miedos o deseos en toda la experiencia, desde el momento de la aproximación al destino, su llegada, su estancia y su partida. La experiencia y las necesidades son diferentes, obviamente, para los diferentes tipos de viajeros y múltiples son las dudas y temores que podemos facilitar en nuestra propuesta de valor. La información, por ejemplo, de horario de visita a elementos culturales del destino,  sobre las zonas de ocio, de compras, las posibilidades de desplazamiento, etc, son elementos de la propuesta de valor que permiten que la experiencia de viaje mejore considerablemente. Creemos que debemos romper con la idea del servicio “limitado” (por el que nos pagan directamente) y facilitar un servicio “amplio”, que permita generar una propuesta diferencial de alto valor añadido. Introducir propuestas que llamen a los sentidos, que generen emociones, que se fijen en la memoria como experiencias inolvidables.

Productos y Servicios

Una vez perfilado el cliente, pasaremos a delimitar la propuesta de valor. Para ello, haremos un listado de todos los productos y servicios que componen nuestra propuesta de valor.

Por otro lado, identificaremos si los productos/servicios que ofrecemos mejoran aspectos funcionales, sociales, emocionales o satisfacen necesidades básicas. Posteriormente, estableceremos un ranking en base a la importancia para el cliente. Veremos cuáles son fundamentales y cuáles triviales.

Tranquilizantes

En esta fase describiremos cómo nuestros productos o servicios evitan los miedos del cliente, cómo eliminamos las emociones negativas, los costos no deseados, las experiencias negativas antes, durante y después de adquirir los productos o servicios.

Debemos preguntarnos si:

–          Producimos  ahorros en términos de tiempo, dinero, esfuerzo, …

–          Hacemos sentir a los clientes mejor, eliminado sus frustraciones, enfados, quebraderos de cabeza, …

–          Aportamos soluciones mediante nuevas funciones, mejoras en el rendimiento, mejor calidad, …

–          Eliminar las dificultades y desafíos a los que se enfrentan los clientes, facilitándoles su trabajo, ayudándolos, eliminando la resistencia, …

–          Terminar con los aspectos socialmente negativos, pérdida de prestigio, poder, confianza, status, …

–          Eliminar los riesgos que los clientes temen: financieros, sociales, técnicos, …

–          Ayudar a los clientes a conciliar el sueño, ayudándoles en las grandes cuestiones, preocupaciones, incertidumbres, …

–          Paliar o erradicar los errores de los clientes en el uso del producto/servicio.

–          Solucionar las barreras del cliente, reducir costes de inversión, curva de aprendizaje más corta, menor resistencia al cambio, …

Debemos clasificar nuestros productos o servicios por su capacidad de eliminar los temores del cliente, así como la frecuencia con que lo hacen.

Generadores de valor

Para finalizar, describiremos los beneficios que crean los productos o servicios. Cómo creamos los beneficios que el cliente espera, sus deseos, cómo le sorprendemos, cómo mejoramos sus funciones, sus aspectos sociales, sus emociones o sus costes.

Para ello nos preguntaremos si:

–          Hacemos feliz al cliente mediante ahorro, en términos temporales, monetarios o de esfuerzo, …

–          Producimos resultados que van más allá de sus expectativas, mejorando la calidad, alguna cualidad, …

–          Copiamos o mejoramos los aspectos de las soluciones en el mercado, con respecto a características específicas, de rendimiento, de calidad, …

–          Hacemos el trabajo del cliente más fácil, con curvas de aprendizaje más rápidas, mejorando la usabilidad, la accesibilidad, incrementando los servicios, …

–          Mejorar los aspectos sociales deseados por el cliente, mejorando su aspecto, aumentando su poder, su status, …

–           Ofrecer algo que los clientes buscan: diseño, garantías, características específicas, …

–           Cumplir con los sueños de los clientes, ayudar a conseguir grandes logros, mejorar la relevancia, …

–           Mejorar los resultados de éxito o disminuir las posibilidades de fracaso, mejorar el rendimiento, la calidad, el diseño, …

–           Facilitar la adopción de la propuesta, mediante un coste más bajo, menor inversión, menor riesgo, mejor calidad, rendimiento, diseño, …

Calificaremos, como anteriormente, los productos y servicios en función de relevancia para su cliente, así como su frecuencia.

En el contexto turístico, deberíamos trabajar por un mayor conocimiento a priori de las motivaciones del viaje del cliente para poder adecuar al máximo nuestra oferta de valor. En la actualidad echamos de menos la generación de “paquetes microsegmentados” para diferentes tipologías, de tal forma que la oferta conjunta de operadores turísticos genere una experiencia de viaje adecuada. Es una lástima -y una pérdida de oportunidades de negocio-, que en la mayoría de las ocasiones los clientes deban navegar en busca de información sobre los destinos, para ir creando un puzle que cubra sus necesidades. Es decir, en la práctica, el turista debe buscar el trasporte, el hotel, los horarios de actividades que desee realizar, forma de llegada a las mismas, … o previamente y por su cuenta, o esperando a llegar a destino para recibir dicha información. Pensamos, por tanto, que las propuestas de valor que ofrezcan la posibilidad de viajes a medida adaptados a la tipología y motivaciones del viajero de una forma fácil tienen muchas más probabilidades de mejorar la experiencia del viaje y, en consecuencia, generar más valor.

La competencia por clientes

La mayoría de las propuestas de valor compiten por un mismo segmento de clientes con otras propuestas. La decisión del cliente estará en función de la propuesta que mejor encaje con sus necesidades. La imagen siguiente es idea de Alan Smith, cofundador de la Generación de Modelos de negocio:

Podemos trasladar las propuestas de valor competidoras a un cuadro estratégico, usando las variables más relevantes: por ejemplo, precio, rendimiento, riesgo, calidad de servicio, etc.

Es, por tanto, aconsejable, cuando no imperioso, identificar las variables relevantes de nuestros público objetivo, así como qué formas tenemos de eliminar su miedos y satisfacer sus deseos en el contexto de “toda la experiencia de viaje”. Para ello, trasladaremos dichas variables fundamentales a un cuadro estratégico para ver qué áreas están quedando desatendidas por nuestra propuesta de valor y las de nuestra competencia. La propuesta de valor es la llave hacia la compra, la satisfacción y la fidelización del cliente. No existen llaves maestras; adecuémonos, por tanto, a sus necesidades.

La propuesta de valor – Poster

Os dejamos un enlace al lienzo de la propuesta de valor que hemos descrito, realizado por BussinessModelGeneration.com

He aquí una versión en borrador del cartel descargable del lienzo propuesta de valor .

La propuesta de valor: para startups, emprendedores o negocios que reinventan el turismo

En un mercado globalizado, con una oferta cada vez mayor, la propuesta de valor que lancemos al mercado es fundamental para que podamos atraer a un cliente frente a las propuestas de la competencia.

Existen tres principios que debemos tener en cuenta: primero, no intentemos vender a todo el mundo, la indiferenciación nos llevará a un océano rojo, en el que únicamente podremos pelear con la competencia frente al cliente por precio; segundo, debemos utilizar técnicas de segmentación o microsegmentación para identificar nuestro mercado objetivo; y tercero, las necesidades de nuestro cliente dan sentido a nuestra propuesta de valor, debemos, por tanto, generar valor a partir de los clientes.

Así las cosas, nuestra propuesta de valor debe ofrecer una serie de ventajas que el cliente perciba frente a las demás organizaciones del mercado. La innovación en un contexto como el actual se hace imprescindible a la hora de diseñar nuestra propuesta de valor. Podemos utilizar dos modelos de innovación,  la innovación disruptiva o la innovación evolutiva, conceptos éstos acuñados por Clayton Christensen en su libro The Innovator’s Dilemma (1997).  En definitiva, podemos añadir atributos a nuestro producto o servicio para diferenciarnos de la competencia, o bien podemos romper las reglas del mercado ofreciendo una propuesta de valor realmente única. La innovación evolutiva, que es la más generalizada, procura un posicionamiento ventajoso limitado, principalmente por dos razones: primero, porque los clientes no valoran durante mucho tiempo la mejora, dado que en la mayoría de los casos el valor aportado es escaso; y en segundo lugar, porque es fácilmente asimilable por la
competencia, que, a su vez, tiene pocas barreras para adoptar la mejora. Por el
contrario, la innovación disruptiva apuesta por romper con los estándares del
mercado mediante nuevos equipamientos, habilidades, formas organizacionales, valores, etc, tal y como explica S.A.M Camilo Acebedo en su post.

.

Pero, ¿cómo delimitamos nuestra propuesta de valor?, para ello debemos responder a las siguientes preguntas:

¿Nuestra propuesta de valor qué proporciona a nuestros clientes?

¿Qué problemas del cliente solucionamos?

¿Qué necesidades satisfacemos?

¿Qué productos/servicios diferenciales ofrecemos a cada segmento?

Alexander Osterwalder nos propone varios epicentros para crear valor al cliente:

Imagen de http://advenio.es/

Precio: En realidad, más que añadir valor, en esta propuesta lo que hacemos es ofrecer el mismo, reduciendo el precio que el cliente paga y, por tanto, aumentando de una forma indirecta la percepción de valor del cliente. Para ello, debemos seguir
políticas de reducción de costes, reingeniería de procesos, estrategias de outsourcing, alianzas con proveedores, etc. El riesgo de estas estrategias es que no conseguimos una diferenciación clara con respecto a la competencia. Esta es una táctica generalizada en mercados en los que los clientes están fuertemente influenciados por el precio. Las crisis suelen aumentar el número de consumidores preocupados por el
precio, ahora bien, en última instancia lo importante es la balanza entre el precio y la propuesta de valor recibida. Algunos ejemplos paradigmáticos son, en el mundo informático, Dell, Ikea , en la distribución de muebles y decoración, y Toyota , en la automoción.

En el marco del turismo y a consecuencia de la indiferenciación, en muchas ocasiones, de la oferta, esta es la estrategia por la que la mayoría de los agentes opta. La irrupción de modelos de negocio Low Cost en el turismo se está generalizando desde las ofertas de aerolíneas hasta, más recientemente, el sector hotelero y, en general, a todos los actores turísticos.

Desempeño: Una mejora en el desempeño o en el rendimiento solía ser la forma de innovación evolutiva que adoptaban los fabricantes de múltiples productos en el mercado. En el mercado de los Ordenadores o en la industria del automóvil, los electrodomésticos, etc., la mejora en prestaciones es la propuesta de valor que nos impulsa a cambiar un producto por otro. El problema de esta innovación evolutiva, por ejemplo en el mundo de los ordenadores, es que la velocidad mayor de los procesadores o la mayor capacidad de almacenamiento llegan a un punto en que no son altamente valorados por el cliente.

Novedad: Una propuesta de valor novedosa satisface una demanda inexistente o latente en el momento actual en el mercado. La novedad ejerce un atractivo sobre determinados segmentos de clientes (early adopters), pendientes de las últimas tendencias. En otras ocasiones, si realmente la necesidad estaba latente y la propuesta de valor es disruptiva, el impacto sobre el mercado es importante, como, por ejemplo, cuando Apple revolucionó la industria musical con el iPod y la creación de iTunes.

En el caso del turismo, podríamos poner como ejemplo el caso Room Mate, que tratamos en un post anterior.

Personalización o customización: La adecuación de diferentes productos o servicios a diferentes segmentos de clientes se está convirtiendo, más que en una moda, en un imperativo del contexto actual. Iniciativas como la personalización masiva (término acuñado por Stan Davis en su bestseller Future Perfect.1987) y la cocreación se enmarcan en este contexto:

Como ejemplo de empresas que han adoptado la Mass Customization (personalización masiva), tenemos las siguientes:

Toyota y Ford en la automoción

Adidas en el calzado deportivo

Louis Vuitton en los complementos de lujo

Lego group y Build-A-Bear-Workshop en el sector del juguete

Mymuesli (cereales) y Chocri (barras de chocolate)  en productos alimenticios

IndiDenim (jeans y camisetas) en Textil

Ritz-Carlton en Hostelería

Dell en informática y tecnología

Artaic (mosaicos) y Art-rethought (arte modular) en artículos del hogar

Ejemplos de cocreación tendríamos:

Starbucks en hostelería

ebay, en el comercio electrónico

Nike, en calzado y ropa deportiva

Apple, en tecnología

Cemex en el sector del cemento

Esta personalización en el servicio es algo que se echa de menos en el sector turístico. Os dejamos un enlace a la Misión y visión del Ritz-Carlton, que se sintetiza en el mayor y más importante recurso que posee la compañía, sus Damas y Caballeros al servicio de Damas y Caballeros, como lo dice uno de sus 5 Estándares de Oro. Los Sistemas de Cocreación con los clientes finales en el diseño de los viajes es una de la asignaturas pendientes del sector turístico. Hoy, gracias a las redes sociales bien gestionadas, es posible ayudar a diseñar la experiencia que el cliente desea. Esta propuesta de valor necesita desarrollarse e implementase en las 7 etapas del viaje.

Calidad: Entendiendo calidad por una mejora en los componentes del producto o del desarrollo del servicio. Las iniciativas ISO 9000, EFQM, como sistemas de gestión, las certificaciones de producto, etc, son intentos de demostrar la calidad al cliente, mediante la acreditación y auditoría de nuestro sistema de gestión o producto. Un
ejemplo de estándar de calidad serían los relojes Rolex, Montblanc, etc. Estas marcas generalmente son de lujo, aunque no siempre, puesto que se pueden establecer estándares de calidad enfocados a diferentes segmentos económicos.

En el sector turístico la calidad se pretende refrendar mediante actuaciones diversas, como son la Q de calidad turística, Qualitur, las banderas azules, los clubs
de producto o experiencias
, marcas como Rusticae,  etc., los cuales son intentos de demostrar al cliente una calidad, que viene avalada por dichos organismos o entidades.

Hacer el trabajo: En este caso, la propuesta de valor gira en torno a realizar servicios o trabajos para nuestro cliente. Esta es la base del outsourcing o externalización de servicios. En el sector turístico, cobra gran importancia desde el punto de vista de la
flexibilidad que ofrece este tipo de coaliciones, dados los cambios en la demanda característicos de dicho sector. Una forma de minimizar costes es este tipo de políticas, que permite al negocio principal centrarse en su core bussines.

Diseño: El diseño cobra importancia como un factor preponderante en la actualidad, aunque su medición, al igual que con la calidad, es en ocasiones de difícil dimensionamiento. Los sectores como  la moda, la arquitectura, el interiorismo, etc.,  y más recientemente en la electrónica de consumo, el diseño puede ser en sí mismo una propuesta de valor esencial, que en el caso de Steve Jobs era su mantra y su creencia principal.

Pero ¿Qué es diseño? Desde la wikipeda se define: El diseño se define como el proceso previo de configuración mental, “pre-figuración”, en la búsqueda de una solución en cualquier campo. Utilizado habitualmente en el contexto de la industriaingenieríaarquitecturacomunicación y otras disciplinas creativas. . . El acto intuitivo de diseñar podría llamarse creatividad , como acto de creación, o  nnovación, si el objeto no existe o se modifica algo existente, inspiraciónabstracción, síntesis, ordenación y transformación.

El design Thinking ha irrumpido con fuerza en diferentes sectores, Tim
Brown
en su libro change by design describe el proceso.

En el sector turístico, el diseño de Experiencias Turísticas ha dejado de ser una moda para ser una demanda, la cual todavía no está recibiendo la suficiente atención. Estamos en la era de la emociones y la oferta turística debe emocionar, debe darnos experiencias inolvidables. La cooperación de los agentes turísticos para ofrecer esos productos experienciales es un trabajo en el que queda un largo recorrido y que, desde el punto de vista de la propuesta de valor, es esencial.

Marca-Status: Los servicios o productos, en ocasiones, nos dan sentido de pertenencia a un grupo con el que nos identificamos y nos sitúan, desde el punto de vista sociológico, en una determinada posición social. Los diferentes grupos sociales, las diferentes edades, nuestros diferentes gustos, hacen que nos identifiquemos con
diferentes marcas. Como ejemplo os dejamos en enlace a este post que habla sobre los gustos de los jóvenes.

En el plano del alto estatus se encuentran los proveedores de lujo, que se asocian al lujo, al fasto y a un estilo de vida suntuoso. Ejemplos de marcas que se posicionan en este segmento son: Ralph Lauren, Hermes , en ropa y complementos, Rolex, en relojería, BMW, en automoción.

Una de las mejores maneras de conseguir convertirnos en una lovemark, es identificar nuestro segmento de mercado y convertir el uso de nuestro producto o servicio en una señal de estatus para dicho grupo. La relación se convierte en emocional.

Una vez más, el turismo experiencial se hace imprescindible si deseamos enamorar al consumidor, si queremos que sus vivencias, sus recuerdos, se asocien emocionalmente con nuestro producto experiencial. La forma de conseguir esto es mediante la personalización de las experiencias al grupo objetivo. La experiencia, de esta forma, conferirá un vínculo de estatus acorde con el estilo de vida del cliente. Somos diferentes, queremos ser tratados de forma diferente.

Reducción de costes: En este caso, la propuesta de valor se sustenta sobre la reducción de costes de nuestro cliente, haciéndole de esta forma ganar en competitividad. Este tipo de relaciones se suele generar, principalmente, en negocios bussines to bussiness.

Dentro del sector turístico, establecimiento de centrales de compras, mejora de la eficiencia energética, flexibilización del personal o mediante formas organizativas de cooperación: La ya mencionada externalización, el spin-off, los consorcios o las fórmulas de franquicia.

Reducción de riesgos: El cliente busca seguridad en sus adquisiciones de productos y servicios. La seguridad o garantía del producto es percibida por parte del comprador como un valor añadido.

Accesibilidad: El hacer llegar los productos o servicios a mercados que no tenían anteriormente acceso a los mismos es otra de las formas de generar valor.

Comodidad/utilidad: Lo sencillo y, además, útil, adquiere valor por sí mismo. Todo aquello que nos produce una experiencia de comodidad mejora la percepción del usuario.

Deber tenerlo: Desde Inghenia, se menciona esta propuesta devalor: los “must-haves”, bienes que es obligatorio tener. Esto incluye bienes básicos, como ciertos alimentos, por ejemplo. También están los artículos que los profesionales deben tener sí o sí para poder hacer su trabajo. Un ejemplo de esto es la información legal y jurisprudencial que ciertas empresas brindan a los abogados. Mientras haya casos legales y, por lo tanto, abogados, va a existir la necesidad de información legal.

En lo referente a los segmentos, como dice Juan Sobejano en su post: La propuesta de valor no es un producto o un servicio, es aquello que el producto o servicio aporta al segmento.

Asimismo, distingue distintos niveles de influencia:

1-     Nivel del segmento del cliente con las necesidades que cubre

2-     Nivel de empresa, puesto que de nuestra propuesta de valor derivan la estructura y los procesos organizativos

3-     Nivel del entorno, puesto que las organizaciones tienen su impacto en las sociedades, en el medioambiente, en el mercado laboral, etc.

Por otro lado, podemos definir, desde los atributos de nuestra propuesta de valor, cuáles y para qué segmentos son esenciales. Esto nos permite, con una misma propuesta de valor, alcanzar segmentos diferentes, que recibirán componentes diferenciales de la propuesta de valor. El mensaje debe ser diferenciado y adaptado a cada microsegmento, puesto que si no nuestra propuesta de valor perderá fuerza y contundencia, haciendo llegar los atributos que para dicho segmento sean importantes.

Nosotros somos partidarios de un modelo Pull, en el que es el cliente el centro y es quien decide qué servicios desea recibir. Los modelos preponderantes hasta ahora
seguían la filosofía Push, en los que la propuesta, principalmente, venia condicionada por la tecnología. En este caso invertiríamos las flechas, estudiando las características de cada segmento, sus necesidades, valores, estableciendo, por tanto, qué atributos
debe tener la propuesta de valor para cada uno de los segmentos a los que deseamos llegar.

En otro post desarrollaremos a fondo el mapa de empatía, pero es cierto, como apuntan desde emprenderalia, que nuestra dualidad nos impulsa a evitar el dolor y obtener el placer. Fisiológicamente tenemos dos hemisferios cerebrales y, emocionalmente, sufrimos una dicotomía entre emociones positivas y negativas. Las empresas tienen problemas o buscan soluciones, nuestra oferta de valor debe, por tanto, dar respuesta a ambas alternativas, si queremos que sea poderosa, es decir, solucionar los problemas con los que se encuentra actualmente nuestro cliente objetivo y, a su vez, plantear claramente cuáles de nuestros atributos los solucionan y de qué forma.

En el marco del turismo cada tipo de cliente tiene una serie de necesidades, no es lo mismo un ejecutivo en viaje de negocios, que una pareja trabajadora y sin hijos (dinkis) en busca de experiencias, que una familia con dos niños, etc. Los segmentos de clientes tienen necesidades diferentes y, por tanto, problemas diferentes que solucionar. Los atributos de las propuestas de valor se deben adaptar a cada grupo, si lo que buscamos es que nuestro modelo de negocio triunfe.

Os dejamos el video de yoemprendo, comentando los siguientes puntos:

Una vez definido nuestro mercado objetivo, debemos dirigirnos a los early adopters, como mencionamos anteriormente. En segundo lugar, establecer nuestra propuesta de valor en función de los beneficios que va a obtener el cliente o de qué perjuicios va a solucionar. Este mensaje es mejor que busque la parte emocional (marketing emocional), que nos extendamos en una maraña de características y funcionalidades. El mensaje o la historia que contemos debe ser instantánea, clara y concisa. Debemos buscar, al igual que el periodismo o en los slogans publicitarios, un titular. Debemos aprovechar la fuerza emocional y evocativa del lenguaje para elegir aquellas palabras que serán parte de nuestra propuesta de valor. Estas mismas palabras nos servirán para mejorar el posicionamiento en buscadores (SEO). Por último, la propuesta responderá a qué, cómo, cuándo, para quién y por qué.

Finalmente, os dejamos la propuesta de Delegalia relativa a todo lo aquí tratado:

Modelo Canvas de Osterwalder para startups, emprendedores o negocios que desean reinventarse

En tiempos turbulentos como los actuales son múltiples los negocios que ven cómo su cuota de mercado adelgaza, cómo la demanda baja, cómo nuevas organizaciones se introducen en su mercado… Por otro lado, son numerosas las startups
que fracasan
-según algunas fuentes hasta un 75%- en los primeros cinco años. Si queremos torcer el rumbo de estas cifras, la aportación que hagamos al mercado, nuestra estrategia empresarial, nuestro plan de comunicación y de marketing, el rediseño de procesos, la búsqueda de alianzas, etc, se hace primordial para evitar ese fracaso tan temido.

Frente a este contexto, el modelo de negocio cobra fuerza como herramienta para definir qué, cómo, dónde, a quién y por qué vamos a aportar valor con nuestro proyecto empresarial.

El lienzo de Osterwalder está conformado por 9 bloques que radiografían el modelo de negocio, permitiéndonos definir las variables y atributos cruciales de nuestro proyecto. Su potencial, como veremos en los posts siguientes, deriva de ser una herramienta dinámica que nos sirve para realizar prototipos, innovar en el modelo, comunicarnos con nuestros clientes, accionistas, trabajadores, patners… A continuación describiremos los bloques que lo componen y algunas de las preguntas que debemos resolver en nuestro modelo de negocio.

Debemos responder a cómo generamos valor, qué valor generamos y para quién. La diferencia entre los medios que necesitamos para generar valor y lo que los cliente están dispuestos a pagarnos corresponde a la cuarta área, los resultados económicos.

Segmentos de clientes

¿A qué segmento de clientes nos vamos a dirigir?; ¿en que ámbito geográfico?; ¿cuál es el potencial de nuestro
mercado?; ¿cuáles sus necesidades?; ¿quién es nuestra competencia? Estas son algunas de las preguntas a las que debemos dar solución para delimitar nuestro mercado. Decisiones como deslocalizar nuestra demanda para evitar influencias de crisis locales sobre nuestra organización; decidir si nos dirigimos a un mercado masivo o, de lo contrario, decidimos microsegmentarnos para adaptarnos a los requisitos de dichos segmentos que no están satisfechos. La decisión de nuestro mercado definirá también nuestra posterior estrategia, implicando dar respuesta a: ¿qué precio acepta el mercado?; ¿cómo me diferencio?;¿puedo aplicar una estrategia de Océano azul?

De todas maneras, si tuviéramos que dar prioridad a una tarea en este bloque, este sería conocer a nuestro cliente, saber qué siente, qué piensa, qué teme, qué desea, qué es lo que dice, oye… Cuando tengamos ese retrato robot del cliente podremos empezar a diseñar nuestra propuesta de valor.

Propuesta de Valor

El eje del trabajo en este bloque debe centrarse en la innovación. Debemos satisfacer las demandas de nuestro mercado objetivo, mediante una propuesta de valor que rompa con lo que hay en el mercado actual, que ofrezca algo que consigamos que se posicione en la mente de nuestro cliente como una solución a sus problemas o una forma de satisfacer necesidades antes no satisfechas o, por lo menos, no satisfechas completamente. Podemos innovar en nuestros productos o servicios, en los procesos con lo que trabajamos, en la forma en que se utiliza o consigue el producto o servicio, en nuestra forma de comunicación con el cliente, en nuestro servicio postventa, etc. Metodologías como el design thinking, la cocreación, el crowdsourcing, la innovación abierta, etc, se están aplicando a esta finalidad con gran éxito.

Canales de distribución y comunicación

En lo referente a los canales de comunicación debemos establecer cuáles son los que mejor nos acercaran al cliente, cuáles son los que nos permiten ser más eficientes, qué canales mejoran la relación con el cliente. Asimismo, deberemos, según nuestros diferentes segmentos objetivos, valorar la adecuación de los canales utilizados.

Valoraremos si existen oportunidades en el mercado de comunicaciones -el cual avanza a un ritmo vertiginosos- para mejorar la eficacia y eficiencia de nuestra comunicación. Estudiaremos si existe la posibilidad de usar los canales de  nuestros partners. Mediante la red podemos llegar a segmentos de mercado que antes eran inalcanzables.

Un ejemplo actualmente de moda y en pleno desarrollo son las redes sociales como canales de comunicación entre los clientes y las organizaciones. La inmediatez, la repercusión por su capacidad de propagación (viral en ocasiones), su economía, y su popularización cada vez mayor  provocan que los emprendedores, las starups y las empresas en cambio de modelo de negocio dirijan una parte de sus esfuerzos a estudiar la forma de utilizar estos canales para llegar a sus clientes.

Relaciones con el cliente

¿Son las relaciones con nuestros clientes las que ellos desean? ¿Se diferencia y adecua dicha relación dependiendo del segmento de mercado al que nos dirigimos? ¿Están vinculados nuestros clientes a nuestra organización y tienen altos costes de cambio? ¿Hemos conseguido crear una marca fuerte? Estas son algunas de las preguntas que nos debemos hacer en este bloque. Debemos, asimismo, valorar si estamos en peligro de que la relación se deteriore o, por el contrario, encontramos elementos en nuestra propuesta de valor que nos permita mejorar. ¿Podemos mejorar el seguimiento del cliente en el uso de nuestro producto o en la ejecución de nuestro servicio? ¿Podemos personalizar nuestra propuesta de valor?

En el contexto actual, el cliente tiene a su disposición multitud de ofertas y posibilidades de elección. La fidelidad es algo costoso de conseguir. Las modas, las tendencias, las ofertas, son enemigos de nuestras propuestas de valor que están
acechando en un mundo en constante cambio. La relación con los clientes se convierte en algo fundamental que debemos estudiar y cuidar en todos los aspectos referidos al ciclo de vida de nuestro producto o servicio: preventa, venta y postventa.

Fuentes de ingreso

Una primera apreciación del tema de los ingresos es que éstos están condicionados y, a su vez, condicionan a todo el modelo de negocio. Por ejemplo, en lo model freemium, los servicio son gratuitos para la mayoría de los usuarios, pero esta gratuidad sirve como atracción para aquellos que quieren recibir un trato Premium y que realmente serán los que aportaran ingresos a nuestro modelo de negocio.

Algunas cuestiones referentes a los ingresos son las siguientes: ¿Tenemos margen suficiente o trabajamos con márgenes escasos?; ¿el flujo de los ingresos es predecible o depende de factores que no están bajo nuestro control?; ¿permite nuestro modelo tener ingresos recurrentes por parte de los clientes o son únicos?; ¿nuestros ingresos provienen de fuentes diversificadas o se deben a pocas fuentes?. Por terminar con este breve análisis de los ingresos, deberíamos también cuestionarnos si nuestros ingresos
son sostenibles o pueden caducar.

Recursos claves

En referencia a los recursos, debemos responder a una serie de cuestiones: ¿qué recursos necesitamos para poder desarrollar nuestro modelo: físicos, intelectuales, financieros, humanos?; ¿son dichos recursos accesibles o imitables fácilmente para la competencia?; ¿podemos predecir la cantidad de recursos que necesitaremos?; ¿la disponibilidad de los recursos está ajustada en tiempo, lugar y cuantía de forma flexible?

¿Es, por tanto, nuestro modelo de negocio escalable y, en consecuencia, podemos predecir un crecimiento que sea sustancialmente más alto que los recursos necesarios?; ¿existen opciones en la flexibilización de la utilización de dichos recursos (por ejemplo, mediante estrategias de outsourcing), que nos permitan reducir los costes fijos estructurales convirtiéndolos en variables?

Actividades claves

¿Cuáles son nuestras actividades clave con respecto a la propuesta de valor?: ¿producimos, damos servicio, añadimos valor, ofrecemos una plataforma, etc? Nuestras actividades clave deben ser revisadas y buscar la forma más eficiente de ejecutarlas. Debemos, asimismo, cuestionarnos si dichas actividades son fácilmente replicables por la competencia. Por otro lado, es importante valorar si existe un buen equilibrio y coordinación entre el trabajo realizado de forma interna y el realizado mediante mecanismos de colaboración o externalización. Por tanto, cuando hablamos de actividades clave, estamos hablando de las acciones que corresponden al “core business” de nuestro negocio y que debemos realizar para poder llevar a cabo la propuesta de valor, la comunicación con el cliente, las relaciones, etc. Hacemos hincapié en centrarnos en las actividades clave. Las secundarias es importante que las estandaricemos y las externalicemos, puesto que realmente no aportan valor y tampoco generan marca a nuestro modelo de negocio.

Partners

Las alianzas en nuestro modelo de negocio pueden venir de diferentes actores: empresas no competidoras, empresas competidoras, asociaciones verticales tipo cliente-proveedor, joint-ventures, etc.

La idea de estas asociaciones es generar sinergias que incidan positivamente en nuestro modelo de negocio, bien disminuyendo costes, bien dejando que especialistas en un área realicen parte del servicio, bien para crear campañas de marketing conjuntas, para utilización de redes comerciales compartidas, etc.

Como ya hemos mencionado con anterioridad la posibilidad de externalizar actividades o recursos permite que ganemos en eficacia desde el punto de vista de los costes, flexibilizando éstos en base a la demanda, es decir, convirtiendo costes fijos en variables. Otra razón de peso para establecer alianzas es la posibilidad de ventas cruzadas con nuestros colaboradores. Por último, es importante que nos asociemos a especialistas que puedan incrementar nuestra propuesta de valor.

Por tanto, la optimización, el generar economías de escala, la reducción de riesgos, de incertidumbres, son algunas de las razones para que busquemos partners.

Estructura de Costos

Una de las formas de generar valor de una forma indirecta es incidir sobre el precio y éste está condicionado en gran medida por nuestra estructura de costes. Debemos, por tanto, repasar algunas cuestiones: ¿Incurrimos en costes fijos antes de tener ingresos?; ¿establecemos nuestro precio en base al coste y el beneficio, o está estructurado con respecto a lo que el cliente está dispuesto a pagar?; ¿nuestro margen esta puesto en peligro por la competencia?; ¿existe algún coste que amenace con crecer de forma que reduzca nuestros márgenes?; ¿existen costes que amenazan con volverse impredecibles?; ¿la estructura de costes se adecua al modelo o se podrían ajustar más?; ¿podemos reducir costes mediante economías de escala o de otra forma?

En nuestro análisis deberemos tener en cuenta la estructura financiera que necesitamos, así como el fuljo de tesorería.

Conclusiones

Para terminar, estamos completamente de acuerdo con Juan Sobejano en que el lienzo de Osterwalder funciona como un conjunto global en el que una variación en cualquiera de sus partes influye en todas las demás. Esta propiedad del modelo nos permite prototipar diferentes modelos y ver cuál de ellos se acerca más a los objetivos de nuestra organización. Por último, en este primer acercamiento a la generación de modelos de negocio, destacar que el Lienzo de Osterwalder es el complemento ideal para procesos de innovación mediante  Design Thinking y que se puede complementar con otras herramientas como el mapa de empatía, la curva de valor o buscar el punto estratégico: sweet spot, etc.

¿Crees que ha llegado la hora de reinventar el turismo?